Воскресенье, 25.02.2018, 18:14
Менеджемент и информационные технологии
Приветствую Вас Гость | RSS
Главная Блог - менеджемент и ИТ Регистрация Вход
Обучение ONLINE

Меню сайта

Поиск

Категории раздела
Управление бизнес-процессами [94]
Информационные технологии [93]
Секреты продаж [3]
Бизнес-аналитика [17]

Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Главная » 2012 » Июль » 7 » Без страха за ошибку
15:18
Без страха за ошибку
Некоторые ИТ-директора иронически расшифровывают аббревиатуру CIO как "Career Is Over” («конец карьеры»). Однако по мнению Алексея Широких, вице-президента по ИТ и главного исполнительного директора ФК «Уралсиб», с такой трактовкой можно было согласиться лет десять назад, а в современном мире ИТ давно перестали играть роль служанки бизнеса. Сегодня, уверен он, CIO – это управленец, инвестирующий свои интеллектуальные усилия и знания, профессиональную подготовку в позитивную трансформацию бизнеса конкретной компании, с готовностью берущий на себя сопутствующие риски.

Мой путь в ИТ складывался довольно традиционно. Образование у меня, как и у подавляющего большинства «айтишников», техническое: в 1992 году окончил Московский физико-технический институт (МФТИ) по специальности «инженер-физик». В период учебы плотно занимался теоретическими вопросами управляемого термоядерного синтеза, а в прикладной части – сопутствующими численными вычислениями. После окончания института, поскольку времена в стране были тяжелые, принял решение продолжить образование за границей и поступил в аспирантуру американского университета в городе Рочестер (штат Нью-Йорк). В течение последующих шести лет продолжил заниматься наукой и в итоге успешно защитил степень доктора философии в области физики плазмы как логическое продолжение того чем занимался в МФТИ.

Источник вдохновения

Уже больше 60 лет человечество бьется над тем, чтобы получить безграничный источник энергии с использованием управляемого термоядерного синтеза . Эта глобальная задача вдохновляла меня и моих сокурсников. Но когда, уже фактически защитив диссертацию, я зашел к курировавшему мою работу 72-летнему профессору, у нас с ним состоялся доверительный разговор о моей дальнейшей судьбе. Меня волновал вопрос, чем заниматься дальше: продолжить академическую работу или уйти в прикладную науку. Второй путь осложнялся тем, что в мире очень мало организаций, в которых можно посвятить себя прикладным научным вопросам в данной области. А когда профессор с гордостью сообщил, что одолел одно из сложнейших уравнений, над которым бился более 20 лет, и что это уравнение и результаты его работ, помимо него, могут понимать и оценить всего несколько человек во всем мире, я вдруг живо представил себе, как когда-нибудь смогу сказать нечто подобное собственному сыну. И в этот момент в моей голове что-то щелкнуло: я понял, что просто обязан кардинально изменить свою жизнь…

Новый поворот

Это произошло в начале 2000-х годов. В США тогда шел отток людей науки либо на WallStreet (в биржевые брокеры, банки), становясь так называемыми «квантами» либо в перспективные бизнес-стартапы. Многие предпочли променять спокойную научную карьеру на бурный и непредсказуемый бизнес, ясно понимая, что здесь им придется начинать практически с нуля. Их пример помог и мне принять волевое решение. Кроме того, в отличие от периода научной деятельности, у меня появилось гораздо более четкое понимание того, что нужно сделать, чтобы быстро подниматься по карьерной лестнице в бизнесе. И, невзирая на солидный научный багаж, я резко сменил стезю, получив предложение от компании IBM.

Моя карьера в «голубом гиганте» началась с должности технологического консультанта, затем в процессе работы я поднялся до уровня старшего архитектора и впоследствии стал главным архитектором по ИТ-проектам в финансовом секторе (банки, финансовые рынки, страховой бизнес). То есть фактически я занимался разработкой перспективной информационно-технологической архитектуры и выполнял роль консультанта клиентов IBM в данном секторе, что позволило разобраться довольно глубоко с теми проблемами которые стояли перед клиентами.

В 2007 году «Газпромбанк» пригласил меня в качестве главного архитектора в проект по внедрению автоматизированной банковской системы, а спустя некоторое время я получил от них предложение возглавить блок информационных технологий. На новом месте я отвечал за развитие и сопровождение ИТ, эксплуатацию ИТ-комплексов в рамках всего банка (включая головной офис и все филиалы на территории РФ, а также дочерние банки в ближнем и дальнем зарубежье). А совсем недавно я вновь решил сменить место работы и перешел в финансовую корпорацию «Уралсиб», где также отвечаю за внедрение, сопровождение, эксплуатацию и развитие ИТ в рамках всей компании.

Профессиональный синтез

Трудно сказать, когда ученый во мне «переквалифицировался» в менеджера, точнее, даже не столько в менеджера, сколько в управленца, поскольку я считаю что ИТ-директор и CIO - это разные понятия. Я себя позиционирую именно как CIO. Эту аббревиатуру нельзя однозначно перевести на русский как «ИТ-директор», поскольку это нечто большее – управленец, который отвечает за перемены в компании к лучшему. В моем сознании образ CIO ассоциируется с трехглавым драконом, каждая из голов которого символизирует технологическую, административную и бизнес-составляющую.

Вероятно, я осознал необходимость превращения в управленца в 2003 году, когда работал над ИТ-проектом для одной крупной американской финансовой организации. Помню, у меня зашел тогда разговор с одним из ее руководителей – мы обсуждали различные финансовые документы и их роль и важность в процессе принятия управленческих решений. И тут я понял, что для «полной картины мира» мне не хватает некоторых знаний в бизнес-сфере. В течение последующих трех лет я прошел обучение по программе MBA, и это позволило мне обрести баланс между технологическими и бизнес-знаниями, включающими в себя не только финансы и бухгалтерию, но и маркетинг, рыночную стратегию, менеджмент и многое другое. Благодаря этому у меня появилась возможность смотреть на ИТ не только с позиции технологий, но и со стороны бизнеса, рынка, со стороны клиента, причем как внутреннего, так и внешнего.

Есть такой англоязычный термин – Enterprise Architecture (дословно: «архитектура предприятия»). Им обозначается комплексный подход к построению и развитию организации, включая множество компонентов, в том числе технологическую, организационную и бизнес-архитектуру. Такое осмысление позволяет понять, что именно нужно трансформировать или добавить, чтобы компания была полноценным живым организмом, постоянно развивающейся экосистемой. Для меня, как управленца, этот подход крайне важен и позволяет системо взглянуть на организацию в целом.

Успеть за пять минут

Мой рабочий день всегда начинается рано. Полчаса уходит на разбор корреспонденции, еще полчаса – на планирование задач, остальное – на их выполнение. При этом довольно много времени отнимают рабочие совещания как неотъемлемая часть корпоративной культуры. Однако в своей работе я всегда опираюсь на «принцип пяти минут»: если сотрудник в течение этого времени не может четко объяснить, что ему от меня нужно, значит, ему необходимо еще раз как следует обдумать вопрос, с которым он приходил, чтобы сэкономить и свое, и мое время. Ведь время – это тот ресурс, который невозможно восполнить, к которому необходимо крайне аккуратно относиться.

Помимо работы, в моей жизни есть семья, а также спорт, который не только помогает поддерживать себя в тонусе, но и позволяет отключиться от повседневной текучки, что нередко способствует зарождению новых идей. Кроме того, я с удовольствием уделяю время общению с коллегами в кругах профессиональных сообществ – и прежде всего в московском клубе ИТ-директоров "4CIO” и некоторых других отраслевых объединениях, например клубе CIO при компании «Диасофт» – ключевом российском разработчике и поставщике ПО для компаний финансового сектора.

Командная игра

Как для любого управленца, мне очень важно окружение людей, бок о бок с которыми я достигаю поставленных целей. На создание своей ИТ-команды в «Газпромбанке» у меня ушло довольно много времени – я тогда только вернулся из США и мне нужно было сориентироваться в условиях российского рынка, среди локальных ИТ-специалистов и менеджеров. Тем не менее, уходя из этого банка, я оставил после себя сильный коллектив профессионалов, который, с моей точки зрения, способен эффективно решать любые ИТ-задачи которые ставит и будет ставить руководство банка.
Теперь мне предстоит проделать аналогичный путь в «Уралсибе», где я работаю совсем недавно. Мои ключевые критерии отбора людей в команду – лояльность по отношению к компании в целом и лично ко мне как руководителю, профессионализм, готовность принимать решения и брать на себя ответственность за свои поступки и принятые решения. Не менее важным качеством сотрудника, осознанным мною еще во времена работы в IBM, считаю осознанное отсутствие страха ошибки. Если боишься ошибиться, то никогда ничего не добьешься, потому что будешь топтаться на месте и просчитывать последствия, тем самым теряя время и эффект от выполненного результата. Поэтому не нужно бояться брать на себя риски, но стараться оценивать их адекватно, в меру своего профессионализма. Помимо этого очень ценю персональную и профессиональную этику в деловом общении.

День самосовершенствования

В середине 2000-х, когда в бизнесе появилось понятие «инноваций», многие компании озаботились поиском и внедрением инновационных решений. В частности, в IBM, где я тогда работал, была создана так называемая модель «3-4-5»: когда консультант участвует в каком-либо проекте, он каждую неделю минимум три ночи проводит в гостинице, четыре дня (по 10 часов ежедневно) работает на клиента и только на пятый день возвращается домой для решения административных работ и/или доделывания работ не завершённых у клиента. При таком режиме зачастую нет ни времени, ни сил обернуться назад и как-то осмыслить уже сделанное, четко обозначить себе, что и как предстоит еще сделать. Однако в рамках концепции «3-4-5» этот последний, пятый день рабочей недели был отдан людям на самообразование, с тем чтобы они повышали профессиональные навыки и квалификацию посредством обучающих курсов в учебных заведениях.

Считаю, что такой подход, при котором у специалиста есть возможность посидеть, подумать над тем, как заполнить бреши в своем профессиональном и личном развитии, очень важен. Не знаю, получится ли у меня реализовать такую же модель на новом месте, однако вижу, что в корпорации «Уралсиб» принято уделять внимание персональному развитию сотрудников, и потому убежден, что подобная инновационная схема и здесь сработает.

Впереди паровоза

Как руководителю, призванному управлять большим коллективом людей (суммарно, с учетом филиалов банка «Уралсиб», в моем подчинении находится более 600 человек), мне еще многое нужно постичь. Однако за годы управленческой работы я уже научился доверять самому себе – это помогает разбираться в существующих проблемах, правильно ставить задачи перед подчиненными. Пожалуй, в первую очередь мне хотелось бы усилить в себе качество многозадачного контроля, поскольку задач действительно очень много, и я зачастую понимаю, что моего потенциала на все уже не хватает. Возможно, следует создать у себя в команде штат помощников, которым можно делегировать те или иные задачи. Но зачастую мне проще сделать что-то самому, чем пытаться требовать это от кого-то другого. Порой я чувствую, что бегу впереди своих помощников на несколько шагов, что какая-то информация мне нужна уже прямо сейчас для принятия неотложного решения, поэтому приходится перепрыгивать через головы коллег и тем самым невольно брать на себя их задачи. С одной стороны, это хорошо, потому что рынок меняется очень быстро и бизнес диктует потребность в высокой скорости принятия решений (это специфика моей работы). А с другой стороны – все время приходится себя сдерживать, чтобы не переборщить.

Не скрою, я увлеченный человек, иногда даже чрезмерно. И хотя не верю в мистические пророчества, но, будучи по знаку зодиака Близнец, а по китайскому гороскопу – Обезьяна, невольно задумываюсь. Судя по зодиакальным характеристикам, это сочетание представляет собой взрывоопасную смесь: что-то вечно неудовлетворенное и непредсказуемое, постоянно чем-то занятое и запускающее какие-то новые проекты, на завершение которых, увы, не всегда хватает внимания и контроля. Но это меня не пугает, потому что в каждой организации должны быть не только солдаты, но и стратеги, и мыслители, которые помогают развивать ее в правильном направлении и добиваться лидирующих позиций на рынке как для компании так и для себя как профессионала.
Категория: Информационные технологии | Просмотров: 304 | Добавил: koptelov | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Обучение ONLINE

Опрос
Кто Вы?
Всего ответов: 261

Облако тегов

Другие ресурсы

Бизнес-аналитик

Пейзажная фотография

Другие публикации по бизнесу

Об авторе ресурса

Авторский блог


Copyright MyCorp © 2018 Бесплатный хостинг uCoz