Список семи лидерских качеств, которыми должен обладать ИТ-директор для получения результата. Грэм Уоллер, Джордж Халленбек и Карен Рубенструнк являются авторами книги «The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results». Они утверждают, что успех или неудача ИТ-директора определяется главным образом его навыками лидера и человеческими качествами.
Очень важно, чтобы ИТ-директор выстраивал партнерские отношения со своими подчиненными, коллегами и внешними партнерами, быстро адаптируясь к складывающейся ситуации. Ну и конечно же всегда держать руку на пульсе.
«Любой ИТ-директор понимает: чтобы достичь результата и успешно решить ключевые задачи, необходимо организовать эффективное управление ИТ-процессами, — отмечает Уоллер. — Понятно и то, что поставленных целей невозможно добиться без грамотного руководства людьми. Но многие не осознают, насколько важна связь между двумя этими направлениями».
Ключевые навыки, определяющие успех ИТ-директора.
1. Лидерские навыки. Они должны ставиться во главу угла, все остальное вторично. Исследования Gartner и Korn/Ferry показали, что наиболее эффективные ИТ-руководители четко понимают: все вопросы решаются людьми, путем взаимодействия с ними и с их помощью. И это не пустые слова.
2. Понимание того, что руководство — это коллективный процесс. В процессе руководства нельзя опираться только на собственные мысли. В процессе руководства и при выборе оптимального решения ИТ-директор опирается не только на собственный «высочайший интеллект» и аналитические способности.
3. Лидерские качества и межличностные взаимоотношения. Парадоксально, но эффективные ИТ-директора приобретают еще большее влияние, ослабляя контроль и открывая тем самым уязвимые места управления. Это помогает им создавать прочные личные связи, позволяющие оказывать нужное воздействие на людей как внутри организации, так и за ее пределами.
4. Правильные взаимоотношения. Их формирование необходимо для получения правильных результатов. Эффективный ИТ-директор значительную часть своего времени и сил тратит на управление взаимоотношениями с коллегами, внешними поставщиками и клиентами, что позволяет в дальнейшем получать потрясающие результаты.
5. Взаимодействие с подчиненными. Лучшие ИТ-директора понимают, что подчиненные внимательно наблюдают за их действиями. Руководитель всегда находится на виду. Демонстрируя ясность своих намерений, последовательность, непротиворечивость и нужную страсть, ИТ-директор доносит информацию таким образом, чтобы окружающие ее не только поняли, но и прочувствовали. Необходимо сформировать эмоциональный фон, который помогал бы действовать правильно.
6. Влияние на других. При должном внимании и стимулировании большинство людей увеличивают производительность труда. Лучшие ИТ-директора создают атмосферу, объединяющую людей, помогающую им понять, за счет чего предприятие может укрепить свои позиции на рыночном пространстве, и почувствовать значимость своего вклада в общее дело.
7. Выстраивание людей, а не систем. Совершенствуя людей, находящихся вокруг, ИТ-директора повышают их потенциал и создают условия для достижения высоких результатов. Воспитать следующее поколение лидеров — лучшее, что они могут сделать для организации, сохраняя при этом долгую память о себе.
Навыки общения, по мнению авторов, становятся мощной движущей силой и помогают людям оправдывать возложенные на них ожидания и добиваться максимальной отдачи от ИТ.
По мнению аналитиков Gartner, корпоративная архитектура большинства компаний не отвечает требованиям времени и не позволяет полной мере извлекать выгоды из операционной деятельности. Дизайн бизнес-процессов необходимо кардинально пересмотреть, чтобы дать возможность топ-менеджерам и ИТ-руководителям принимать более эффективные решения.
Брайан Берк (Brian Burke), вице-президент по исследованиям Gartner, считает, что классические принципы организации работы предприятий в современных условиях далеко не всегда оптимальны. Корпоративная архитектура должна способствовать достижению лучших бизнес-показателей и отвечать требованиям ИТ и бизнеса. «Необходимо трансформировать образ мышления разработчиков и создателей корпоративных архитектур, – отмечает Берк. – Важно фокусироваться на решении ключевых задач развития бизнеса и оперативном реагировании на угрозы, с одной стороны, и новые возможности, с другой».
Предпринимаемые шаги должны быть действенными и измеримыми, нацеленными на достижение вполне конкретных результатов и неразрывно связанными с основными функциональными составляющими ИТ и бизнеса. В первую очередь, это финансы, кадры, бизнес-информация (Business Information – BI), управление бизнес-процессами (Business Process Management – BPM), портфелями и проектами (Program and Portfolio Management – PPM). Gartner особо выделяет пять главных шагов, которые призваны помочь функционерам извлечь максимум бизнес-выгод. Для достижения наилучших результатов предстоит оптимальным образом распределить трудозатраты, временные и финансовые ресурсы.
1. Измеряйте По данным исследования, менее 44% организаций располагают четкими метриками, которые связывают бизнес-результаты с организацией бизнес-процессов.
2. Действуйте Все внутрикорпоративные изменения должны оказывать прямое влияние на достижение поставленных бизнес-целей и удовлетворение требований инвесторов.
3. Анализируйте Перед внедрением каких-либо нововведений ИТ и бизнес должны иметь возможность оценить последствия совершаемых действий – для этого существуют модели и аналитические инструменты.
4. Предоставляйте возможности Отправной точкой для принятия взвешенных бизнес-решений должна служить информация из различных источников – метрик производительности, отчетов PPM, диаграмм бизнес-процессов BPM.
5. Соответствуйте Каждое элементарное звено в составе корпоративной архитектуры должно служить выполнению намеченным на более высоких уровнях задачам.