Долгие годы большинство компаний управлялось иерархически. Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, активно применяется и сейчас, несмотря на все минусы данной системы. При этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании. Управленческие подходы, оптимизирующие функциональную структуру и позволяющие перейти к горизонтальному управлению проектами и бизнес-процессами, хоть и сглаживают недостатки иерархических структур, в корне изменить ситуацию не могут.

 

Владельцы бизнес-процессов и руководители проектов защищают интересы клиентов внутри компании и теми или иными способами "заставляют" рядовых сотрудников учитывать интересы клиента в своей деятельности. Именно через этих менеджеров легче всего выполнять изменения, которые необходимы компании для соответствия требованиям рынка. Но и этого часто недостаточно, ведь многие из сотрудников так и не проникаются духом клиентоориентированности, а, главное, не хотят изменяться. Разница в позициях часто приводит к внутренним конфликтам, ведь существующая система мотивирования не заставляет рядовых сотрудников активно работать для повышения клиентоориентированности, что требует от менеджеров не только синхронизации работ в рамках процессов и проектов, но и контроля исполнительской дисциплины.

 

Такие системы управления, построенные на тотальном контроле, приводят к тому, что затраты на менеджеров становятся все значительнее, а конкурентная борьба заставляет компании снижать свои внутренние издержки, что не позволяет раздувать контрольный аппарат. Еще одним минусом иерархии является то, что механизмы жесткого контроля делают систему "бездушной", что приводит к повышенному уровню текучести персонала, что в свою очередь уменьшает компетенции сотрудников, а значит и компании в целом.

 

 

Одна из существующих проблем в области мотивации сотрудников заключается в том, что на работу в компанию сотрудники часто идут по желанию, но, как только человек попадает на штатную позицию и фиксированный оклад, желание активно работать у него пропадает. И даже если процессный и проектный подходы внедрены, с уровня исполнителей инициативу увидеть редко удается. Часто виновато в этом отсутствие конкуренции между исполнителями внутри компании. В результате менеджеры назначают исполнителя по своим критериям, а исполнитель получает задачу на исполнение "сверху".

 

При этом не всегда учитывается существующий уровень загрузки исполнителя и его предпочтения. Однако система становится намного продуктивнее, если выбор задачи производится самим исполнителем по желанию, здесь основной вопрос заключается в мотивации исполнителя забрать задачу на исполнение. Убирая из рассмотрения нефинансовые мотивы, отметим, что подтолкнуть исполнителя могут только два факта – денежная мотивация и возможность зарабатывать больше денег в будущем. Постоянный оклад часто является барьером к эффективной работе. Если сотрудник мотивируется сдельно, то его интерес забрать задачу вырастает в разы. Если сотрудник выполнил задачу качественно, то шанс получить следующую задачу возрастает и увеличивается вероятность получить более сложную, а, значит, более высокооплачиваемую задачу.

 

Таким образом, за качественное выполнение задания борются несколько сотрудников, внося конкурентные отношения внутрь компании, что повышает эффективность деятельности в целом. В этом случае пропадает необходимость иерархических контрольных конструкций, распределяющих задачи и контролирующих сроки их выполнения, что в разы сокращает управленческий аппарат, в задачах которого остаются синхронизация работ между собой и создание определенных правил работы внутри компании. Фактически, анализируя данную систему, можно прийти к выводу, что мы стоим на породе новой модели управления – сетевой модели.

 

 

Если представить, как можно реализовать на практике вышеозначенные принципы, то в первую очередь необходимо всем заинтересованным лицам разослать сигнал о присутствии активной задачи, для которой ищется исполнитель. Эту информацию о задаче проще всего распространять по сетевым структурам. Сетевая структура дает отклики на задачу, после чего происходит анализ откликнувшихся исполнителей, а затем принимается решение, кому из исполнителей достанется эта задача. Для повышения качества исполнения работ одним из критериев принятия решения может являться система рейтингов качества предыдущих работ исполнителя. Такие рейтинги показывают опыт его работы, и для исполнителя важно качественно исполнить любую работу, чтобы не только чтобы получить оплату, но и повысить свой рейтинг.

 

При этом информация по всем параметрам исполнителя открыта, что позволяет ее легко проверить, поскольку все данные находятся в сети. После того, как задача выполнена исполнителем, происходит получение ранее оговоренной оплаты через систему биллинга и повышение рейтинга в соответствии с заранее определенными правилами. Важно понимать, что сложные работы, состоящие из множества взаимосвязанных задач, потребуют координаторов, которые будут разбивать задачи на боле мелкие, пока за них не возьмется тот или иной исполнитель. Также для многих сложно организованных работ нужны инструменты контроля над взаимосвязанными задачами, что потребует от информационных систем достаточно продвинутых возможностей.

 

Но, так или иначе, объем управленцев при такой организации работ станет в разы меньше. Если в системе заказы повторяемые, то и алгоритмы маршрутизации будут повторяться, при этом рейтинг исполнителей в такой постоянной цепочке будет нарастать, что серьёзно повысит квалификацию исполнителей. И, если в системе появится возможность запоминать примеры взаимосвязи работ между собой, то фактически появятся темплейты процессов и проектов, которые могут использоваться другими в дальнейшем, снижая роль координаторов.

 

 

Какие изменения произойдут? В большинстве процессов посредники постепенно исчезнут. Хотя вначале они обладают связями, в сетевой организации все связи станут видны и будут также доступны для остальных, что делает наиболее ценной в данной системе управления экспертизу. Из цепочки добавленной стоимости должны будут исчезнуть все элементы, которые не добавляют этой стоимости. Такая оптимизация цепочек процессов в сети будет направлена на исключение лишних элементов, что вызовет высвобождение управленческого персонала из компаний. Фактически будут организованы сообщества профессионалов, которые установят свои правила, в рамках которых, будут распределяться работы. При этом данные сообщества могут быть как открытые, так и закрытые – внутри компаний. Все что останется от иерархии – это иерархия по уровням сети.

 

Крупные поставщики будут взаимодействовать с крупными заказчиками, далее задачи будут разбираться до уровня исполнителей. При этом основное внимание будет уделяться взаимодействию на уровне исполнитель-исполнитель – поскольку согласование их действий между собой должно быть выполнено ими самостоятельно в соответствии с правилами, установленными в сети. Нужно отметить, что сетевой подход к управлению имеет свои плюсы и минусы. Плюсом является сильнейшая адаптивность модели. В иерархической модели выбывание одного элемента из иерархии тем страшнее, чем выше этот элемент находится. В процессной системе управления эта проблема решается, но тоже непросто. Если же пропадает один элемент сети, то на его место тут же встает другой. Ситуация, когда все элементы сети одного типа будут недоступны, очень маловероятна.

 

Однако у сетевой модели есть и вопросы, которые предстоит решить: например распространение неподтвержденной информации, которая может вызвать неадекватную реакцию участников сети. Тут особую роль приобретут владельцы сети, которые будут устанавливать правила общения в ней. Минусом сетевого подхода является его работоспособность именно в высоко конкурентных областях, связанных с инновациями и информационными технологиями. При этом нужно учитывать, что для того чтобы сетевая модель в управлении заработала, сотрудники должны быть готовы работать с минимальными окладами, получая оплату сдельно, что станет возможно лишь при очень высоком уровне конкуренции на рынке труда. Такие условия могут возникнуть, если очередной финансовый кризис повторится, и именно тогда принципы сетевого управления найдут массовое применение в компаниях.