Функциональная структура – это иерархический способ организации деятельности, когда существует жесткая вертикаль власти от каждого исполнителя к своему функциональному руководителю и так до главного лица в компании. Изначально функциональная структура наиболее проста с точки зрения организации и предназначена для контроля, а не для развития. Постоянные конфликты между подразделениями снижают эффективность деятельности, что требует вмешательства генерального директора. В функциональной структуре большинство времени руководителей уходит на разрешение конфликтов и взаимодействием между уровнями управления, при этом на развитие компании времени не остается. История компаний показывает, что функциональный стиль управления хорош там, где деятельность исполнителей проста и хорошо регламентирована, например в армии. Но если необходимо инновационное развитие компании, то здесь все становится сложнее и функциональная система дает сбои. Ведь нужно внедрить новый процесс, который затрагивает большинство подразделений, необходимо получить общее консолидированное мнение, что требует много времени. При этом те, кто работал в таких структурах, хорошо знают, что в них можно быть успешным только не предпринимая никаких активностей. Если это правило нарушено, то большинство «соседей» воспользуется ошибками и недочетами, которые возникают при внедрении всего нового. Серьезный успех может быть достигнут только, если генеральный директор уделяет все свое время внедрению инновационных технологий. Но и на этом пути существует множество сложностей, изначально это принцип российский назначения подчиненных – в первую очередь доверие, а потом уже профессионализм. При удержании контроля над организацией, это незаменимый принцип, а вот при необходимости модернизации одного доверия часто не хватает, нужны профессионалы. Еще одной проблемой является отсутствие в функциональных организациях системы мотивирования направленной на развитие. Сейчас в фокусе внимания формальные признаки: время исполнения поручений и формальные правила оформления документов, при этом суть вопроса часто остается за кадром при принятии решения. Но нерешенные вопросы требуют решения и постепенно накапливаются, для их решения организация дополнительно набирает сотрудников, при этом эффективность только падает, ведь система мотивирования не изменяется, а число согласующих подразделений лишь растет. Внедрение информационных систем только добавляет сложностей, добавляя электронные хранилища отсканированных документов в дополнение к бумажным, при этом без возможностей поиска. К сожалению, серьезное совершенствование функциональной структуры изнутри невозможно по причине отсутствия в таких организациях соответствующих механизмов, показателей и системы мотивирования. Такая система может быть изменена только извне, что для большинства организаций означает их полную реорганизацию со сменой всего руководящего состава. Однако, как правило, новый менеджмент, приходя в компанию, действует по старым схемам, часто просто не представляя, как можно построить деятельность иначе. При этом смена менеджмента не проходит для организации без вреда, ведь компетенция серьезно снижается, эффективность падает еще сильнее, получается замкнутый круг. Управление по целям, проектное управление и оптимизация процессов – методики, обработанные во всем мире, так и не используются в большинстве организаций.