Андрей Коптелов, c-news

Давно известно, что большое значение для любой организации имеют эффективность и отлаженность ее ключевых бизнес-процессов. Тем не менее, не всегда можно сразу определить, где искать проблему и насколько серьезной она может быть. Детальный анализ бизнес-процессов нескольких крупных компаний нефтяного, энергетического и телекоммуникационного сектора, проведенный при помощи специальных процессинговых инструментов, показал, что встречается в реальности и как с этим можно справиться.

Еще на заре развития процессного подхода его идеологи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. В ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных российских компаний был проведен детальный анализ бизнес-процессов. Для «просвечивания» выбирались основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень их автоматизации оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать, что происходит по факту. Работа велась именно со «сквозными» процессами. Данные при этом собирались из типовых систем (SAP, «1С»), собственных разработок компаний и электронных таблиц. «Сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д.

На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента (инструмента процессной аналитики, Process Intelligence) процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Инструменты анализа
Для того чтобы восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс, можно использовать специальные инструменты процессной аналитики (Process Intelligence, PI). Такие решения позволяют «вытащить» из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и затем структурировать их надлежащим образом. После этого можно проанализировать процесс относительно различных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, найти «узкие» места и определить направления его оптимизации. PI-инструменты позволяют исследовать бизнес-процесс, даже если он никогда не был описан. Таким образом внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы.

Процесс продаж
Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, перемены в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д.
Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана было много, но при этом плановый объем продаж менялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения?
Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса.

При анализе процесса продаж в одной из компаний ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По данным за один год выяснилось, что значение показателя по этой выборке равно 80%. То есть после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании.
При анализе процесса продаж были обнаружены и типовые ошибки: большое количество операций сторнирования, нарушение порядка регистрации документов при отгрузке и т.д. «Рентген» процесса показал, что без его серьезной оптимизации не обойтись, и компания инициировала для этого отдельный проект.

Процесс снабжения
Большое значение для бизнеса в целом имеют эффективность процесса снабжения и своевременность поставки товаров. Так, при анализе процесса снабжения в одной из компаний одним из ключевых был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При рассмотрении данных за полгода выявилось, что значение показателя по этой выборке равно 50%. То есть по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок.
Задержка поставок, безусловно, приводила к негативным последствиям. Их масштаб зависел от ряда факторов, которые удалось детально проанализировать. Так, первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, – много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем был найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Также удалось выяснить, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов – пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно.

При дальнейшем анализе процесса были выявлены случаи, когда подрядчик поставил ТМЦ с серьезным опозданием, получив аванс. Так, одному поставщику был перечислен аванс в размере нескольких миллионов рублей, а он задержал поставку на срок более 50 дней. Для компании это означает замораживание оборотного капитала. Для определения размера ущерба была посчитала упущенная выгода через оценку размера прироста капитала при инвестировании его в финансовые институты. По всем таким случаям общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок – два месяца. Таким образом, только за полгода и только из-за нерадивых поставщиков (по причине замораживания оборотного капитала) компания не досчиталась нескольких миллионов рублей. Для того чтобы перебороть это, можно поставить на процесс систему мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи.

Процесс подключения абонента
В одной телекоммуникационной компании «рентгену» и анализу подвергался ключевой для отрасли процесс подключения абонента. Это «сквозной» процесс, который содержит следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка спецификации и подключение клиента к услуге (к сети и биллинговой системе оператора связи). Разные шаги поддерживаются в разных информационных системах, данные из которых были агрегированы для дальнейшего анализа. Ключевые показатели результативности процесса – длительность обработки заказа клиента и число подключений за определенный период. Понятно, что от скорости обработки клиентского запроса на каждом шаге процесса зависит удовлетворенность клиентов, расширение абонентской базы, а значит и финансовые результаты компании.
Анализ показал, что один из шагов процесса – исследование технической возможности подключения – в некоторых случаях затягивался на неприемлемый срок в несколько месяцев.

 

Иногда с серьезным опозданием выставлялись счета за подключение абонента или выставлялось несколько дублирующих счетов одновременно. Опоздание с выставлением счета могло отрицательно влиять на выручку компании, так что требовалось привлечение заемных финансовых средств, чего можно было бы избежать при правильной организации процесса. Порой данные в учетные информационные системы компании вносились несвоевременно: так, создание спецификаций по некоторым клиентам было выполнено через год с лишним после активации услуги. С особым вниманием анализировались случаи превышения длительности шага по исследованию возможности подключения: 5% экземпляров процесса имели длительность более 100 дней. Детальный анализ «сквозного» процесса подключения абонента «сфокусировал» менеджмент компании на его дальнейшей оптимизации.

В целом анализ показал, что важно своевременно уделять внимание всем (в особенности ключевым) бизнес-процессам в компании, исследовать, используя соответствующие инструменты, и при необходимости корректировать их.