Регламентация бизнес-процессов позволяет сделать работу организации более надежной и предсказуемой. В большинстве случаев с помощью регламентации деятельности можно повысить зрелость существующих бизнес-процессов, потому что без регламента работа всякий раз может выполняться по разным маршрутам, что снижает качество бизнес-процесса и его результатов. Типизация работ и выстраивание бизнес-процессов позволяет создать в компании работающий механизм, который будет устойчив к текучести персонала и другим негативным факторам. Однако, при регламентации деятельности возникает дилемма – с одной стороны, если регламент сделать очень общим, то он не формализует основных особенностей бизнес-процесса. А если, регламент сделать очень подробным, то возникает трудоемкая задача по управлению изменениями созданного регламента, да и контроль очень детального регламента достаточно сложен. Ведь известно, что, закреплять в регламенте имеет смысл только то, что можно контролировать. Если контроля исполнения не будет или он будет затруднен, то регламент не будет исполняться. Поэтому найти золотую середину в части регламентации бизнес-процессов непросто. Для некоторых бизнес-процессов, которые часто выполняются и неизменны, может потребоваться глубокая детализация, тогда как для бизнес-процессов с высоким коэффициентом изменений регламентация может носить поверхностный характер. В настоящее время появилось понятие "электронного регламента”, которое подразумевает собой систему класса BPM (Business Process Management), с помощью которой автоматизируются бизнес-процессы, и которая позволяет контролировать правильность их исполнения. Использование BPM систем может заменить создание регламента бизнес-процесса в графической или текстовой форме, поскольку сама система будет одновременно и регламентом и средством контроля бизнес-процесса. В тоже время, для некоторых бизнес-процессов автоматизация с использованием BPM – систем не оправдана и для этих процессов проще написать общий регламент, и организационными методами контролировать его исполнение. Как правило, такие процессы исполняются редко и содержат в себе элемент творчества. Если процесс не выгодно автоматизировать, то можно его регламентировать не в текстовой форме, а в форме графических моделей, тогда это будет более удобно для восприятия и проведения изменений. Примеры использования средств моделирования (например, ARIS) для регламентации деятельности очень часто встречаются в России. Общей ошибкой данных примеров часто является излишняя детальность описания бизнес-процессов? Потому что для некоторых компаний достаточно закрепить основные бизнес-процессы на верхнем уровне, для других необходимо наладить процедуры взаимодействия между подразделениями, тогда как третьим необходимо некоторые процессы формализовать до уровня рабочих мест. Для понимания глубины регламентации бизнес-процессов и способов их регламентации необходимо составить перечень бизнес-процессов и оценить зрелость каждого из них. В дополнение к этому, необходимо помимо зрелости оценить частоту выполнения бизнес-процессов, число участвующих сотрудников и число изменений. На основании этих критериев все процессы можно разделить на четыре группы: · не требующих формализации; · требующих формализации на уровне подразделений; · требующих формализации на уровне рабочих мест; · требующих внедрения электронных регламентов. Распределив все процессы по данным группам можно определить план работ по регламентации деятельности, причем приоритеты могут быть выставлены через анализ проблематики бизнес-процессов.