История отечественного рынка ИТ и консалтинговых услуг знает немало примеров, когда эффективность ТОиР пытались увеличить за 9 месяцев путем внедрения ЕАМ/CMMS-системы, планируя сокращение простоев и аварий в 2 раза уже через год. Как правило, такие проекты выполнялись с привлечением небольших сил со стороны подрядчика, практически не затрагивали ресурсы со стороны заказчика, практически не меняли организацию работы служб предприятия, и в итоге – приводили к более чем скромному результату. После чего руководство предприятия-заказчика приходило к выводу о полной бесполезности внедряемой системы и о зря потраченном бюджете и силах. А в чем причина? Где кроется ошибка?

Можно сказать, что причина подобной слабой эффективности проектов внедрения систем класса EAM/CMMS в качестве основных средств общего повышения эффективности процессов ТОиР – нежелание обеих сторон, и заказчика, и подрядчика, тратить ресурсы на методологическую проработку внутренних процессов ТОиР, на правильное планирование действий "step-by-step", а также нежелание менять внутренние схемы работы.
Причем, как правило, основной целью 90% проектов является внедрение "готовой" ИТ–системы, содержащей в себе шаблоны правильно организованных процессов, выработанных на основе опыта внедрений в лидирующих мировых корпорациях.

Правда, в ходе внедрения "готовой системы в сжатые сроки", как правило, выясняется, что некоторые шаблоны требуют сильного изменения со стороны предприятия, другие нуждаются в выделении служб, которых нет в организационной структуре, третьи – просто отвергаются, так как требуют от персонала выполнения дополнительных операций, связанных, как правило, с документированием и учетом выполненных задач.
Далее делается выбор: изменить внутреннюю схему работы под шаблоны мировых практик, следуя за сильными мира сего, либо попытаться выработать свою версию, если можно так выразиться – "локализацию" - заграничного know-how на свой лад, руководствуясь в первую очередь минимумом изменений в устоявшихся схемах работы.

В подавляющем большинстве случаев выбирается второй вариант. Причем все дебаты о результатах внедрения и повышении эффективности не имеют смысла: организация работы не изменилась, добавились лишь учетные операции.
Поэтому в данной статье хотелось бы рассмотреть ту часть внедрения EAM/CMMS, которая нацелена на методическую проработку работы персонала по новым правилам, которые в свою очередь поддерживаются системой; а именно, осветить оборотную сторону внедрения ЕАМ, которая редко поднимается в большинстве проектов. Стоит отметить, что речь идет не о конкретной системе, а в целом об инструментах управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования на базе различных информационных продуктов таких, как Imaint, Microsoft Dynamics AX (модуль ТОиР, разработанный компанией "АНД Проджект"), SAP ТОРО и других.

 

С чего надо было начинать
А как же обстоит дело с эффективностью ремонтов, которыми как раз и должна управлять внедряемая ЕАМ-система? Если быть более точным, то боремся мы все не за эффективность ремонтов, а за выдерживание планового режима работы оборудования – говоря проще, за его надежность. Ведущие международные эксперты по этому поводу советуют придерживаться принципа "It is more important to do the RIGHT THINGS than to do THINGS RIGHT" (Более важно выполнять правильные действия, нежели чем выполнять действия правильно).

В нашем случае, "правильные действия" - это понимание того, что мешает нормальной работе оборудования, и только потом разработка перечня действий по устранению данных факторов – то есть операций по ТОиР. Внедрение ЕАМ-системы в данном случае выступает как создание инструмента поддержки процессов, а не как основная цель.

Если обратиться к практике, то типовые факторы, снижающие надежность работы оборудования, сводятся к вполне простым и понятным вещам. Во-первых, это ненормативный характер эксплуатации (в том числе из-за несоответствующих условий окружающей среды и неквалифицированного персонала). Затем следует отметить факт незнания технологии обслуживания (например, по причине низкой квалификации кадров или отсутствия необходимой оснастки). В-третьих, это некачественные запасные части и материалы, а также наличие заводских дефектов оборудования.

Факторов может быть множество, но подавляющее их большинство как раз будет принадлежать этим трем группам. После детального анализа факторов и ранжирования их с точки зрения значимости в условиях конкретного предприятия можно переходить к планированию процедур по их устранению. Как сделать инциденты контролируемыми?

Если предприятие не принадлежит к 5% тех, кто имеет полную техническую документацию по оборудованию и штат сертифицированных за границей ремонтников, то в большинстве случаев вариантов действий по устранению (или хотя бы нормализации) данных факторов не очень много. Сначала надо организовать учет наработки оборудования. Там, где есть счетчики мотто-часов, необходимо организовать фиксирование информации. Там где нет – фиксировать дату и время пуска/останова линий и агрегатов. Не понимая характера нормальной работы оборудования, невозможно понять, что этому мешает.

Затем следует создать классификатор типов инцидентов. Каждый тип инцидента связан к каким-либо фактором снижения надежности. Минимальный вариант классификатора: механический дефект, дефект электрической части, дефект КИПиА (контрольно-измерительных приборов и автоматики), неисправность автоматики и систем управления, прочие виды неисправностей. Для начала можно и так, а впоследствии необходимо расширить классификатор (в идеале – сделать его иерархическим), чтобы в процессе анализа инцидента можно было детализировать его в учете как "дефекты механической части/дефекты движущихся поверхностей/дефекты подшипниковых узлов/расцентровка подшипника". Кроме того, надо создать классификатор тяжести инцидента, то есть, насколько быстро надо среагировать, чтобы не усугубить последствия.

 

Ведь одно дело – течь воды из трещины водопровода, другое – течь масла и гидроцилиндра под давлением 600 атмосфер. В зависимости от тяжести инцидента устанавливается нормативный срок реакции: к течи холодной воды можно послать мастера в течение дня, а к фонтану масла из гидроцилиндра надо бежать со всех ног, пока диспетчер регистрирует инцидент в системе. Также необходимо создать классификатор объектов ремонта, в котором сгруппировать оборудование, здания и сооружения таким образом, чтобы можно было сравнивать статистику однотипных аварий и простоев на однотипном оборудовании. Причем группировка должна быть тоже иерархической – от класса (механика, электрика, здания и т.п.) к конкретной модели или маркировке – КcВ90-220 (вертикальный двухкорпусной конденсатный насос). Группировка позволит ценить частоту и характер проявления основных видов дефектов на схожем оборудовании, что укажет на огрехи эксплуатации либо на заводские дефекты.

Очень важен и такой шаг, как установление понятного классификатора приоритетов оборудования. Он необходим для оценки срочности ремонта как с точки зрения тяжести последствий аварии, так и с точки зрения приоритетности конкретной единицы оборудования. Этот уровень градации жестко связан с ролью данной аппаратуры в обеспечении непрерывности производственного процесса и наличия дублирующих мощностей. Это позволит при диспетчеризации дефектов направлять силы на самые важные работы, а не туда, откуда громче всего кричат.

Не менее актуальна и наладка учета инцидентов, вследствие которых страдает производительность оборудования. С точки зрения организационной структуры, данным вопросом должна заниматься аварийно-диспетчерская служба. Если на предприятии ее нет – необходимо ее создать (и это аксиома). В качестве учетной информации нужны следующие данные: место возникновения инцидента (цех/участок/единица оборудования), время его возникновения (дата/время/смена), тип инцидента, его тяжесть и текущий статус, номер открытого наряда, дата и время закрытия инцидента. Эта информация нужна для оценки эффективности работы по обработке заявки и предремонтной подготовке.

Следует также организовать учет работ, направленных на устранение последствий инцидентов. Для этого потребуется следующая информация: номер инцидента, тип работы и ее описание. Если говорить о типах ремонтных работ, то тут надо выделить несколько типов: плановая (инцидент не срочный, и его устранили в рамках ближайшей плановой работы); внеплановая (во избежание усугубления ситуации оборудование было выведено в ремонт в течение 2-3 следующих производственных смен); аварийная (оборудование было немедленно остановлено после выявления инцидента), В качестве дополнительной информации также неплохо бы учесть меры безопасности, предпринятые перед началом работ, состав ремонтной бригады, спецификацию запасных частей на замену в рамках данного ремонта, а также простои различных типов.

Последней мерой в списке перечисленных является анализ истинных причин дефектов по завершении каждого ремонта. Если не углубляться в подробности, в 90% случаев этот вопрос решается внимательным осмотром дефектных запасных частей, снятых с оборудования во время ремонта. После выявления истинных причин необходимо внести комментарий и присвоить соответствующий класс дефекту в журнале, обеспечив тем самым чистоту и правильность информации.
В результате реализации данного комплекса мер предприятие обеспечит как минимум контролируемость инцидентов. Что это значит? Это означает, что по прошествии небольшого количества времени (около года) предприятие получит информацию о том, какие типы инцидентов превалируют на каком оборудовании, через сколько времени после планового обслуживания, оборудование попадает в "группу риска".

Речь идет о вычислении межремонтный пробега (говоря на языке "лучших практик" - MTBF (min. time between failures)). Уже этой информации будет достаточно, чтобы персонал проявлял бдительность к симптомам дефектов данного типа, а на складе было все необходимое для типового ремонта.

 

Скучный словесный штамп "человеческого фактора"
А теперь коротко о главном. Для того чтобы реагировать на дефекты, которые проявляются не только снопом искр на изломе силового кабеля или фонтаном масла под высоким давлением, необходимо отдельное и очень большое внимание уделить подготовке как ремонтного, так и эксплуатационного персонала. Нужно, чтобы оператор, который проводит превалирующую часть рабочего времени рядом с потенциальным объектом ремонта, четко представлял его устройство и роль наиболее ответственных узлов. Именно он должен первым просигнализировать об отклонении от норм.

С другой стороны, специалисты ремонтных служб при проведении регулярного ТО должны, помимо замены смазки и подтяжки ремней, оценивать состояние переходных муфт, люфты вращающихся частей, обращать внимания на наличие трещин и изломов изоляции систем электроснабжения. В идеальной ситуации перечень операций по минимальному контролю состояния оборудования, не требующему лабораторных методов и разборки, должен быть закреплен в виде внутреннего регламента и неукоснительно выполняем во время регулярного технического обслуживания (а оно должно быть регулярным).

Достичь этого без воли и твердой руки руководства невозможно. Без выстраивания правил внутренней работы и тренировки персонала не обойтись. И тут у руководителя возникает вопрос: как проводить такую работу, тратить ли средства на дополнительное обучение или ограничиться обучением внутренним, кого и чему обучать, как выстраивать мотивацию. Типовых рецептов тут нет, каждый капитан сам прокладывает курс. Можно сказать лишь о том, что если проигнорировать данный аспект, то ничего из вышеописанного делать не стоит.

 

От планов к реализации
Первые шесть мер по предотвращению инцидентов с успехом поможет решить практически любая EAM/CMMS система после необходимой настройки. Без использования данного инструмента никакой аналитики (а в этом вся цель) получить не удастся. И о внедрении речь зашла только сейчас, потому что только сейчас основные задачи, которые будут решать специалисты ремонтных и производственных служб в ЕАМ-системе, более или менее структурированы.

Сейчас становится понятно, какими справочниками необходимо наполнять систему, какие аналитические признаки потребуются на первых порах, а что необходимо предусмотреть на будущее. Если попытаться рассмотреть данный вопрос в самом начале – это неизбежно приведет не к тому результату, который ставился.
Для анализа причин дефектов ничего не потребуется, кроме желания и опытного персонала (речь идет о мастерах бригад с опытом работы на предприятии более 2-х лет). Главное, чтобы информация по результатам анализа в структурированном виде вносилась в ЕАМ-систему и была доступна для других пользователей.

 

Полезный продукт на выходе
Как использовать выходной продукт системы класса ЕАМ/CMMS- отчетную информацию из системы? В первую очередь, необходимо обратить внимание на даты. У нас есть дата и время подачи заявки в аварийно-диспетчерскую службу (фиксируется системой), требуемая дата начала работ (содержится в заявке и фиксируется в системе), время реакции (дата и время отклонения заявки либо дата и время передачи наряда в работу – фиксируется системой), а также дата и время начала и завершения работ (фиксируется в наряде). По этим данным можно судить об эффективности первичного приема и обработки заявок диспетчерской службой.

Также у нас есть информация о времени выдачи наряда и времени фактического начала работ. По этим сведениям можно судить о подготовленности ремонтных подразделений к выполнению задач: наличия запаса запасных частей и материалов на складе, наличия необходимой оснастки, готовности персонала. Может случиться и так, что задержка вызвана неготовностью оборудования к ремонту – об этом скажут данные о дополнительном простое, который фиксируется в наряде. Тогда внимание надо будет обратить на выработку четких процедур выводу оборудования и подготовки его к ремонту в эксплуатационной службе.

 

Следующими шагами должно стать создание базы знаний по типовым дефектам и выработка регламентов превентивного обслуживания. База типовых дефектов сводится к технологической карте ремонта (типовой набор операций с комментариями по всем нюансам, перечень типовых запчастей и материалов на замену, типовая трудоемкость, среднее время простоя) плюс основные причины и проявления дефектов данного типа и меры по их предотвращению. Стоит отметить, что, как правило, данная информация присутствует в умах опытных сотрудников, но, к сожалению, не доводится до остальных участников процесса – в первую очередь, до специалистов АДС и эксплуатирующего персонала.

И в отличие от многих статей, посвященных теме ТОиР, мы только сейчас, в последнюю очередь, говорим о выработке регламентов. Если бы они были в самом начале, данная статья не имела бы смысла. Только когда на предприятии накоплена информация о типе, характере и содержании типовых факторов снижения надежности (дефектах во всех их формах и проявлениях), можно говорить о разработке комплекса мер по их предотвращению – или же о регламентах планового обслуживания. Без работы, описанной выше, регламент, даже если он существовал изначально, эффективным не будет. Хотя бы в силу старения оборудования. То, что было хорошо 3 года назад, сейчас может выглядеть из рук вон плохо.

Если методично подойти к вопросу, то на построение работы по учету дефектов и документированию выполняемых операций должно уйти несколько месяцев, а набрать статистику по типовым дефектам и неисправностям можно в срок около года. Проработать данную информацию поможет не очень сложная ЕАМ-система. После чего должен родиться план работ по ремонтному обслуживанию и контролю состояния, план по наличию страховых запасов запчастей на складах (по аналитике количества дефектов за прошлые годы, прогнозу работы оборудования на будущие периоды и типовым перечням запасных частей, требуемым для ремонта).

Ко всему вышеописанному надо идти постепенно, шаг за шагом. Не стоит пытаться разом решить все проблемы. Следует упустить из виду один из этапов – и результат помножится на ноль. Все, о чем мы говорили, заключается в 10% заявленных возможностей современных ЕАМ-систем, но именно правильное использование этих десяти процентов даст наиболее ощутимый эффект. Если говорить даже о первой стадии, то внеплановых ремонтов меньше не станет, но время простоя по типовым видам дефектов существенно сократится. Это то, что получит предприятие, еще не дойдя до финальных результатов в виде выработки программы превентивного обслуживания.

Именно поэтому в рамках данной статьи основной упор был сделан на методику внедрения новых правил работы, подкрепленных ИТ-системой. Возможно, приведенная информация немного приоткроет завесу тьмы над печальным опытом внедрения ЕАМ.

 

Андрей Викулин

 

Результаты управления ТОиР*:
Сокращение простоев оборудования - на 20,1%

Прозрачность инвестиций в техобслуживание и ремонты

Возможность экономии до 15-30% от текущих затрат на ТОиР

Сокращение сверхурочных работ - на 20%

Продление срока эксплуатации оборудования - на 10%

*По данным ARC Advisory Group

 

http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2010/12/22/421025_2