Внести ясность по этому вопросу попытались участники прошедшей 3 декабря конференции «Business Process Management».

BPM (Business Process Management) - одна из современных управленческих методик включающая в себя совокупность идеологии и программного обеспечения управления бизнес-процессами. Этот новый подход начал развиваться с 2000 года. В отличие от реинжиниринга, он ориентируется на непрерывное усовершенствование бизнес-процессов компании, фокусируясь на взаимодействии как между людьми, так и между системами и аппаратными средствами.

Как отметил кандидат экономических наук первый заместитель председателя правления «Русского страхового центра» Николай Николенко, на сегодняшний день на российском рынке отмечается парадокс - чем крупнее компания, чем подробнее в ней прописаны регламентные процедуры и бизнес-процессы, тем хуже обслуживание клиентов. Хотя по логике, бизнес, поставленный на промышленный поток, регламентированный и организованный, должен работать как швейцарские часы.

Все дело в специфике работы бизнеса именно в российских условиях. Н. Николенко назвал его «принцип ОП»: откат и получка (советский способ распределения зарплаты, когда получают ее все, независимо от вклада в общее дело). В этом кроется принципиальная причина неприятия внедренческих новаций в российском бизнесе.

Между тем, если речь идет о повышении конкурентоспособности бизнеса, то возможности BPM трудно переоценить. Цели методики просты и благородны: усиление качества бизнес-процесса, ускорение принятия решений, снижение издержек, повышение эффективности, сокращение уровня принятия решений.

«Сегодня мир отказывается от вертикальной структуры управления в пользу «плоской» или горизонтальной. В такой структуре весь коллектив компании работает как единая команда. Логично, что чем меньше уровней принятия решений, тем эффективней работает компания. Но это еще и вопрос компетентности менеджеров, принимающих решение. Собственно, главный смысл BPM – обеспечить молниеносное принятие решений в компании», - убежден председатель правления «Русского страхового центра».

Так почему же так непопулярны методики BPM в российских компаниях? По мнению Н. Николенко, причина в человеческом факторе: совет директоров, имеющий абсолютную власть, не готов поделиться полномочиями с топ-менеджерами, генеральный директор – передать полномочия, в том числе принятие финансовых решений менеджерам бизнес-процесса. И самая большая проблема – в неготовности менеджеров взять на себя ответственность за бизнес-процессы компании. По оценкам эксперта, в России такие «революционеры» - большая редкость. «У нас есть только паническая боязнь принятия решений. Не топ-менеджеры, а менеджеры среднего звена, способные брать на себя ответственность за процесс, – золотой фонд страны», - убежден эксперт.

Не лучше обстоят дела с внедрением автоматизации бизнес-процессов с благой целью – сокращения издержек. Цель невыполнима, если в компании отсутствует культура горизонтальных коммуникаций.

Собственно с формирования этой культуры начинается внедрение BPM. «Это самый сложный процесс. Прилюдно мы слышим лозунги о том, что персонал величайшая ценность. Но на практике – все закоренелые маоисты. В России есть наивное убеждение, что корпоративная культура – это прописанные стандартные процедуры», - сокрушается эксперт.

Трудности еще и в том, что, приняв решение о внедрении BPM, топ-менеджер «подписывает себе смертный приговор, так как на выходе будет построена система, работающая на автомате».

Начальная стадия BPM – проведение инжиниринга бизнес–процесса. Но, как показала практика внедрения в одной из страховых компаний, нужно быть готовым к саботажу со стороны наиболее убыточных участков бизнеса. А все потому, что внедрение BPM гарантирует абсолютную прозрачность бизнеса. «Сразу появились жалобы: «айтишники – дураки, система плохая», - заявил Н. Николенко.

Директор департамента развития и внедрения ИТ-компании IDS Scheer Россия и страны СНГ Андрей Коптелов сообщил, что стратегии, показатели, система управления российских компаний претерпевают изменения. Начинает проявляться рассинхронизация между стратегиями, информационными системами и персоналом. Сегодня очень важно синхронизировать эти процессы и стараться управлять ими. Он отмечает, что в кризис растет интерес компаний к процессному управлению. Но если описание процесса не является проблемой, то его оптимизация пока дается нелегко. Как показали результаты ежегодного аналитического исследования российского рынка управления бизнес-процессами, большинство отечественных компаний находится на первом уровне зрелости процессного управления. В условиях кризиса компании проявляют все больший интерес к планированию и бюджетированию, т.е. наведению порядка на уровне управляющих процессов. Сегодня компании находятся на уровне осознания своей неэффективности, но оптимизация процессов находится на начальном уровне. Впрочем, как отметил А. Коптелов, страховые компании, банки, ритейл более активно переходят к оптимизации процессов, так как в этой сфере сильна конкуренция.

В целом, по оценкам А. Коптелова, в 2009 году компании все более активно переходят от утверждения и согласования регламентов, описания бизнес-процессов к их автоматизации, анализу и контроллингу. Так как без одновременного выполнения всех этих условий оптимизировать бизнес будет довольно сложно. Показательно, что кризис выступил в роли ускорителя бизнес-процессов.

 

ИА "Альянс Медиа"