Андрей Коптелов
Директор департамента ИТ-консалтинга компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»
Вадим Беркович
Консультант департамента ИТ-консалтинга компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

 

Итоги прошедшего 2006 года показали, что реформа российской энергетики постепенно набирает обороты. Одним из значимых моментов реформы является продолжение реструктуризации РАО «ЕЭС России». Реструктуризация, в конечном итоге, должна привести к переходу от вертикально интегрированного холдинга к децентрализованному управлению энергетическими ресурсами страны. Для этих целей выделяют генерирующие, сетевые, сбытовые и управляющие компании в рамках РАО «ЕЭС России». С появлением рынка энергетических ресурсов в отрасль начинают приходить стратегические инвесторы, которые ожидают от высшего руководства энергетических компаний повышения эффективности и инвестиционной привлекательности возглавляемых ими бизнес единиц. Помимо этого, в отрасли возникает конкуренция производителей, что требует процессно-ориентированной организации от энергетических компаний и одним из способов повышения эффективности деятельности в данном направлении является совершенствование и автоматизация бизнес-процессов.

 

А.К. Коптелов Т. Крылов IT News № 1220 июля 2006

 

С переходом республик бывшего Советского Союза на рыночную экономику изменения происходят практически во всех сферах повседневной жизни их граждан, что, естественно, находит отражение в национальном языке. В немалой степени процесс этот затронул и наш великий и могучий. В печатных публикациях и телеэфире, обиходной речи людей, особенно в деловой среде, с каждым днем звучат все новые и новые иноязычные слова. Например, в бизнесе одним из популярных ныне терминов стал «аутсорсинг». Outsourcing в переводе с английского дословно означает «пользоваться внешним, сторонним источником». Применительно к коммерческой деятельности аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у сторонних организаций. Иными словами, аутсорсинг — это современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции.

 

Коптелов Андрей Константинович

Директор проекта «Контроллинг 24»

Компания IDS Scheer Россия и страны СНГ

 

Статья опубликована в "Финансовой газете"

 

По материалам различных аналитических исследований не более трети проектов разработки и внедрения информационных систем заканчиваются успешно. В остальных случаях – либо время превышено, либо бюджета не хватило, либо функциональность системы недостаточна. В результате этого, заказчик недоволен, пользователям неудобно, а компания, внедрявшая информационную систему получила плохой имидж, а возможно и убыток.

А.Коптелов, О.Бейлезон, Компания IDS Scheer & Software AG

 

Бум в автоматизации государственного сектора наблюдается уже не один год, однако с точки зрения граждан эффекты от этой автоматизации пока не видны. И это связано с тем, что большинство ведомств автоматизируют свою внутреннюю деятельность, без учета автоматизации интерфейсов между собой и пользователями государственных услуг.
Учитывая, что единой стратегии автоматизации государственного сектора на настоящий момент не существует каждое ведомство идет своим путем. И если на федеральном уровне можно встретить серьезные тиражируемые решения, то на уровне региональном каждое ведомство строит ИТ- ландшафт по-своему. Таким образом «зоопарк» информационных систем в одном регионе может достигать нескольких десятков, что делает их совместное использование достаточно сложным. Ведь каждая система имеет свою структуру хранения информации, свой интерфейс, свою платформу, при этом в момент разработки данных систем никто даже и не задумывался о требованиях к их интеграции с другими приложениями. Такие островки автоматизации дают решение отдельных внутриведомственных задач, но в целом повышение эффективности от их использования не видно на уровне сквозного межведомственного процесса предоставления государственных услуг.

Андрей Коптелов, c-news

Давно известно, что большое значение для любой организации имеют эффективность и отлаженность ее ключевых бизнес-процессов. Тем не менее, не всегда можно сразу определить, где искать проблему и насколько серьезной она может быть. Детальный анализ бизнес-процессов нескольких крупных компаний нефтяного, энергетического и телекоммуникационного сектора, проведенный при помощи специальных процессинговых инструментов, показал, что встречается в реальности и как с этим можно справиться.

Еще на заре развития процессного подхода его идеологи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. В ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных российских компаний был проведен детальный анализ бизнес-процессов. Для «просвечивания» выбирались основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень их автоматизации оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать, что происходит по факту. Работа велась именно со «сквозными» процессами. Данные при этом собирались из типовых систем (SAP, «1С»), собственных разработок компаний и электронных таблиц. «Сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д.
На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента (инструмента процессной аналитики, Process Intelligence) процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.