Считается, что аутсорсинг в области информационных технологий сокращает затраты и позволяет организации сконцентрироваться на ведении своего основного бизнеса. Поэтому стремительное развитие рынка IT-аутсорсинга обусловлено прежде всего тем, что аутсорсинг в сфере IT позволяет компаниям снизить косвенные затраты (по данным Gartner Group, их сокращение достигает в среднем 30 %). Однако не все согласны с этим. По данным различных исследований, в мировой практике не более 75 % компаний считают, что использование аутсорсинга позволило им достичь значительной экономии. За последнее время в Европе порядка 40 % телекоммуникационных компаний отказались от услуг аутсорсинга информационных технологий по причине несоответствия критерию цена/качество. В России ситуация еще более запутанная. Экономический рост здесь способствует тому, что компании бурно развивающихся отраслей чаще всего решают возникающие задачи автоматизации путем увеличения штата специалистов в области IT, не слишком задумываясь при этом об эффективности. Чем руководствуются российские компании, стремясь расширить штат IT-подразделения и возлагая на него все больше функций? Обычно это объясняется следующим: оперативностью (возможность быстрой реакции на запросы пользователей); безопасностью (минимизация рисков утечки информации); качеством (у собственных специалистов больший опыт работы с внутренними бизнес-процессами и выше возможность контроля и влияния на результат работ); более низкой себестоимостью (нет необходимости оплачивать норму прибыли, закладываемую подрядчиком). Конечно, среди менеджеров и собственников российских компаний уже появляются первые сторонники IT-аутсорсинга, но полностью отказаться от собственного IT-подразделения пока все же рискованно, и это зачастую приводит просто к выводу IT-подразделения в отдельную дочернюю компанию. Однако для материнской компании подобного рода «аутсорсинг», как правило, оборачивается увеличением расходов, так как финансировать теперь приходится не только IT-специалистов, но и административный персонал организованной IT-компании, а сама она, не имея клиентов во внешнем окружении, выжить в рыночных условиях чаще всего не способна.

 

Очевидно, что IT-подразделение для организации, не специализирующейся на оказании услуг в области информационных технологий, является вспомогательной службой, и в настоящее время основными игроками рынка очень активно продвигается концепция аутсорсинга в области предоставления IT-услуг. Однако практика показывает, что не всегда применение IT-аутсорсинга позволяет достичь целевых преимуществ. В качестве недостатка данного подхода аналитики отмечают то, что полностью «вывести» все IT-процессы все равно не получится, потому что в компании так или иначе должны быть определены сотрудники, обеспечивающие контроль качества работы подрядной организации. При использовании аутсорсинга в области IT постепенно происходит изменение обязанностей IT-директора, которые сужаются до выбора подрядчика и контроля за его работой. Фактически IT-директор не погружается в подробности автоматизации, а контролирует работу подрядчика по результатам и степени удовлетворенности ключевых пользователей, тогда как раньше он был обязан вникать досконально во внутреннюю деятельность IT-подразделения для обеспечения эффективного управления. В настоящее время применяются две модели вывода IT-процессов на аутсорсинг: эволюционная и революционная. В рамках использования эволюционной модели при выведении на аутсорсинг процессы и услуги выделяются последовательно одна за другой сторонним подрядчикам, при этом сотрудники IT-подразделения остаются в штате компании и постепенно передают свои функции внешним подрядчикам, сосредотачиваясь на задачах выбора поставщиков и контроля за результатами. При использовании революционной модели IT-подразделение вместе со своими процессами выделяется в отдельное юридическое лицо (как правило, дочернее) и получает возможность оказания услуг как внешним заказчикам, так и самому предприятию. Одним из видов аутсорсинга является привлечение в штат внутреннего IT-подразделения специалистов сторонней IT-компании. Такую услугу называют «аутстаффинг», и фактически это вырожденный тип аутсорсинга, поскольку управлением внешних IT-специалистов занимается сам заказчик. Аутстаффинг применяется в тех случаях, когда заказчик только начинает работу с внешней IT-компанией, не доверяя ей, и поэтому начинает работать с внешними специалистами под своим руководством. Фактически при таком варианте взаимодействия говорить об использовании концепции аутсорсинга преждевременно. Наиболее совершенным и эффективным направлением аутсорсинга считается аутсорсинг бизнес-процессов — это услуга, предоставляя которую, поставщик берет на себя ответственность как за IT-решение, так и за управление и оптимизацию бизнес-процессов заказчика. В таком варианте на аутсорсинг могут быть отданы не только сопровождение IT-решения по расчету заработной платы, но и сам расчет заработной платы персонала. Однако такая концепция в настоящее время только находит своих сторонников в России. Итак, можно сказать, что главный мотив аутсорсинга — получить IT-услуги необходимого качества, заплатив за них меньше, чем в случае использования для этого внутренних ресурсов. Об аутсорсинге следует говорить в том случае, если подрядчик выполняет регулярные действия, направленные на получение результатов, необходимых заказчику. Причем для выполнения этих процессов требуется постоянное взаимодействие между подрядчиком и заказчиком с учетом необходимости совершенствования процесса под конкретного заказчика. Таким образом, можно говорить о том, что компания использует аутсорсинг, если имеет место постоянное наличие процесса, который отдается подрядчику на исполнение, причем данный процесс имеет взаимосвязь с основными бизнес-процессами заказчика. При передаче процесса на аутсорсинг можно достигнуть следующих преимуществ: получение более высокого уровня услуг; сокращение затрат на IT-инфраструктуру; передача и минимизация операционных рисков по процессу; привлечение внешних инвестиций под определенные задачи; концентрация на основных бизнес-процессах. Все это достижимо, если есть понимание того, что аутсорсером надо управлять на всех стадиях жизненного цикла процесса. Фактически при аутсорсинге вовне отдается процесс, неразрывно встроенный в основной бизнес. И чтобы этот процесс эффективно работал, необходимо создать, регламентировать и контролировать все интерфейсы между бизнес-процессами компании и ее подрядчиков-аутсорсеров. Далее мы рассмотрим те проблемы, которые возникают при использовании революционной модели вывода на аутсорсинг. Некоторые из них актуальны и при эволюционной модели, но наиболее активно они проявляются в первом случае.

 

Снижение степени информационной безопасности является одной из наиболее существенных проблем, возникающих при выделении IT-процессов на аутсорсинг. Нужно понимать, что вся экономическая эффективность аутсорсинга может быть потеряна, если произойдет инцидент в части информационной безопасности, в результате которого компания может понести убытки, несравнимые с полученной от аутсорсинга экономией. Сохранение режима информационной безопасности потребует выполнения определенных требований, которым должны удовлетворять как процессы обеспечения информационной безопасности, так и другие процессы IT-подразделения. Одно из ключевых требований — налаженная система по управлению рисками информационной безопасности с целью минимизации их последствий или их полного предотвращения, а также сформированная технологическая инфраструктура, обеспечивающая минимизацию основных технологических рисков. Как правило, особенностью российского аутсорсинга являются повышенные требования заказчика к конфиденциальности. В условиях существующей системы налогообложения и «черной» бухгалтерии любая утечка информации потенциально опасна. Тем более если поставщик требует для оперативности обслуживания выделенный канал, чтобы извне решать проблемы заказчика, что создает опасность того, что не только у аутсорсера есть прямой доступ к финансовой информации заказчика. Это одна из серьезнейших проблем на рынке, в силу которой организации боятся что-либо отдавать на аутсорсинг. Хотя любой сотрудник IT-компании, привлекаемый для работы по контракту аутсорсинга, подписывает соглашение о неразглашении, заказчики часто пытаются «перестраховаться», проверяя всю информацию о компаниях, с которыми придется работать. Единственное, что может помочь в этой ситуации, это регламентация всех вопросов информационной безопасности в двухсторонних соглашениях и обеспечение атмосферы доверия в рамках общего взаимодействия.

 

Критичность определенных IT-ус луг для бизнеса может привести к тому, что при выделении процессов на аутсорсинг необходимо определенные услуги, как и определенные процессы, оставить на предприятии для обеспечения бесперебойного функционирования и технологической безопасности. На предприятиях с непрерывным и технологически опасным производственным процессом инцидент в системе автоматизированного управления технологическим процессом может привести к необратимым последствиям, что заставляет держать под собственным контролем процессы IT в части обеспечения работоспособности и надежности данного оборудования. Для решения данной проблемы при определении возможности вывода на аутсорсинг требование технологической безопасности должно быть одним из основных при принятии решений. И в том случае, когда аутсорсинг может поставить под угрозу надежность процессов, выведение на аутсорсинг не может быть оправдано.

 

Сильная конкуренция на рынке IT-услуг может сделать существование IT-подразделения крупной компании в виде самостоятельной IT-компании достаточно недолгим. Как правило, после выделения вовне заказы основного заказчика могут выиграть другие IT-компании, и у IT-компании уже нет постоянного бюджета на информационные технологии. К тому же очень часто менеджмент дочерних IT-компаний еще не привык оперативно действовать в рыночных условиях, так же как и клиенты еще не знают о новой компании и ее возможностях. Поэтому в случае создания IT-компании на основе внутреннего IT-подразделения одним из конкурентных преимуществ новой компании может стать сильная специализация в отраслевых решениях, что связано с тем, что сотрудники занимались автоматизацией процессов компании изнутри и прекрасно знают отраслевую специфику бизнес-процессов. В данном случае, имея передовые технологии в рамках отраслевых решений, можно обеспечить первоначальный объем проектов для становления образованной IT-компании. В настоящее время очень немногие IT-компании, образованные путем выделения внутреннего IT-подразделения, смогут удержаться на плаву без своей материнской компании. И основная задача при подготовке к выделению на аутсорсинг — обеспечение такой стратегии развития, которая позволит IT-компании самостоятельно развиваться и конкурировать на рынке. Однако, при определенных условиях, решая проблему № 3, можно создать проблему № 4.

 

Проблема № 4.
Потеря конкурентных преимуществ

При необдуманном выделении процессов и IT-подразделения на аутсорсинг может возникнуть ситуация, когда ключевые технологии в области информационных технологий, созданные в материнской компании и являющиеся конкурентным преимуществом, будут доступны другим участникам рынка. В данном случае тиражирование созданного IT-решения IT-компанией может сделать доступным бизнес-процессы материнской компании, которые были заложены при создании IT-решения. Это может привести к распространению лучшей практики по организации бизнес-процессов между участниками рынка, что нивелирует данное конкурентное преимущество для материнской компании. В этом случае IT-компания эффективно будет оказывать услуги как материнской компании, так и на внешнем рынке, но произойдет распространение ключевой технологии по всей отрасли. Поэтому в случае рисков распространения ключевых технологий возможно оставлять данные услуги внутри компании или ограничивать договорным образом возможности передачи IT-решений конкурентам на рынке.

 

В случае, если компания находится на регионально-обособленном рынке, отсутствие внешних клиентов может сделать идею аутсорсинга неосуществимой, поскольку в части регионов нашей Родины единственным потребителем IT-услуг может являться только то предприятие, IT-подразделение, которое планирует вывод своей деятельности на аутсорсинг. В данном случае процедура вывода на аутсорсинг окажется более сложной и затратной, поскольку необходимо будет создать искусственную конкуренцию путем выделения двух IT-компаний со схожими или пересекающимися услугами. Это однозначно вызовет дополнительные расходы по дублированию административного персонала в обеих компаниях, и в этом случае перспективы экономической эффективности аутсорсинга могут исчезнуть. При выведении на аутсорсинг необходимо также учитывать возможную конкуренцию с компаниями центрального региона, в случае если IT-услуги могут оказываться дистанционно. В любом случае выбор решения и модели вывода на аутсорсинг должен основываться на детальном анализе как бизнес-процессов, так и возможностей рынка данного региона.

 

Для принятия решения о выводе на аутсорсинг внутренних IT-подразделений или привлечении внешних поставщиков IT-услуг и оценки финансовой эффективности аутсорсинга необходимо сравнить стоимость IT-услуг в случае предоставления их внутренним IT-подразделением и в случае их передачи на аутсорсинг. Одна из главных проблем — отсутствие четкой оценки стоимости работы своего IT-подразделения. Это далеко не только сумма зарплаты сотрудников и стоимости оборудования — не учитывается множество факторов, касающихся набора, обучения, замены сотрудников, вопросов информационной безопасности и т. д., а без этого невозможно увидеть реальную цену получаемых IT-услуг. Для определения целесообразности аутсорсинга IT-процессов может использоваться ряд критериев. Например, важность услуги для бизнеса — неважные для бизнеса услуги потенциально должны быть в аутсорсинге. Неэффективность предоставления услуги внутренним IT-подразделением является одним из признаков необходимости аутсорсинга. Имеет значение доступность услуги на рынке — доступные на внешнем рынке услуги легче отдать внешним поставщикам IT-услуг. На основании анализа рынка услуг возможно определить качество сервиса, предлагаемого на рынке, и в случае если необходимо повышение качества до такого уровня, аутсорсинг будет целесообразен. То же самое касается и стоимости услуги на рынке — при ее снижении такая услуга может быть отдана на аутсорсинг. При определении перечня услуг для вывода на аутсорсинг необходимо определять критерии вывода и учитывать вопросы цены, качества и безопасности.

 

Монополизм на локальном рынке, который возникнет при выводе IT-подразделения на аутсорсинг в регионе, где IT-компании с подобными услугами не представлены, может привести к тому, что созданная IT-компания получит возможность формировать завышенные тарифы на свои услуги для определенной части клиентов. В такой ситуации для минимизации подобных рисков необходимо предусматривать ограничения по росту цен на услуги для материнской компании при организации IT-компании или вводить искусственную конкуренцию путем выделения на аутсорсинг двух компаний с пересекающимися услугами. Что, как правило, уменьшает экономическую эффективность аутсорсинга в данном случае.

 

Сложность построения системы контроля за аутсорсером может нивелировать все преимущества аутсорсинга. Для обеспечения адекватного взаимодействия заказчика с IT-компанией необходимо предусматривать создание службы заказчика, которая должна четко понимать основные приоритеты и направления автоматизации и ориентироваться в бизнес-процессах компании. Отсутствие квалифицированных IT-специалистов со стороны покупателя IT-услуг может вызвать необоснованное раздувание затрат на IT-услуги. Фактически служба заказчика должна обеспечивать выбор поставщика услуг и контроль за качеством его работы. Практика показывает, что отсутствие службы заказчика в материнской компании ведет к увеличению стоимости оказываемых услуг по сравнению с рыночными показателями.

 

Отсутствие подготовки к выведению на аутсорсинг может привести к катастрофическим последствиям, поскольку у IT-подразделения внутри компании совершенно другой статус, чем у отдельной IT-компании. Основные процессы IT-подразделения настроены в первую очередь на взаимодействие с другими внутренними подразделениями. Система мотивирования менеджеров, как правило, не ориентирована на достижения рыночных показателей и не направлена на удовлетворение запросов клиентов. Причем в рамках выведения на аутсорсинг очень часто производится реструктуризация, и помимо разрыва связей с материнской компанией происходит перераспределение управленческих полномочий и ответственности, что еще более усугубляет ситуацию. Поэтому при подготовке к выделению IT-подразделения на аутсорсинг следует в первую очередь определить существующие бизнес-процессы. В дальнейшем необходимо сформировать стратегические цели для создаваемой IT-компании и определить ключевые показатели результативности для оценки достижения сформированных целей. Одним из ключевых факторов является необходимость корректировки системы мотивирования для менеджеров, для построения механизма, направленного на достижение поставленных перед компанией целей. В дальнейшем необходимо провести совершенствование процессов в части взаимодействия с клиентами и поставщиками. Очень часто бывает, что для достижения поставленных целей приходится разрабатывать новые процессы с «чистого листа», поскольку в текущей деятельности необходимых процессов не существует. При подготовке к выводу на аутсорсинг также необходимо определить договорные условия между IT-компанией и материнской компанией, что делается путем разработки соглашений об уровне услуг, в рамках которых определяется перечень IT-услуг и согласуются параметры их предоставления. Основная причина успешной работы кроется в разработке подробного соглашения об уровне услуг, в котором фиксируются и регулируются все взаимные ожидания и договоренности между поставщиком и заказчиком. Чем подробнее составлен такой договор, тем меньше может возникнуть проблем в будущем. Кроме всего прочего, в контракте обязательно должны быть введены количественные метрики, по которым оценивается качество деятельности компании-аутсорсера. Неподготовленное выведение IT-подразделения на аутсорсинг может привести к просчетам, которые сделают деятельность IT-компании убыточной. Эта ситуация опасна тем, что образованная IT-компания не будет иметь возможности инвестировать в новые технологии, и в конце концов ей придется уйти с рынка, что может привести к сложности поддержки IT-решений, разработанных на ранних этапах автоматизации предприятия. Поэтому при подготовке к аутсорсингу в финансовую модель IT-компании необходимо закладывать возможности по развитию компании и разработке новых услуг.

 

Для российского рынка не уникальна ситуация, когда компания внезапно прекращает свою деятельность. У IT-компании могут возникнуть проблемы с налогами, либо изменится рыночная конъюнктура, и ее управленцы могут перейти в другой бизнес. Также можно потерять аутсорсера в связи с повышением его расценок. В этом случае придется искать нового поставщика услуг. Расходы на его поиск и «передачу дел» — это так называемые «затраты на переход», и надо предусматривать возможности реализации таких рисков. Единственная возможность снизить этот риск — потребовать от IT-компании максимального документирования всех действий и закрепить это требование в контракте. Тогда новый поставщик сможет достаточно быстро восстановить должное качество IT-услуг с помощью этих пошаговых инструкций и зависимость заказчика от конкретного поставщика будет снижена.

 

Основные проблемы во взаимоотношениях заказчика и IT-компании состоят в том, что первый стремится получить за свои деньги как можно больше, а второй старается минимизировать объем выполняемой работы. В конце концов такие взаимоотношения могут закончиться полным разрывом. Известно много случаев, когда попытки сотрудничества в области аутсорсинга оборачивались для компаний скандалом. Для того чтобы избежать неразрешимых проблем, очень важным для компании-заказчика является подготовка IT-подразделения к выводу на аутсорсинг. Любое организационное преобразование, как правило, требует тщательной подготовки, начиная от вопросов целеполагания, заканчивая вопросами проработки процессов уровня рабочих мест. Невнимание к фазе подготовки может привести к катастрофическим последствиям, которые снизят эффективность применения аутсорсинга и приведут только к дополнительным расходам и увеличению штата сотрудников. Основное внимание при подготовке к передаче IT-процессов на аутсорсинг необходимо уделить определению целей создаваемой IT-компании и механизмов их достижения. Помимо этого необходимо уделять внимание построению эффективных бизнес-процессов и их совершенствованию с учетом того, что организация должна перейти на другой уровень взаимодействия с внешним миром. Одним из основных условий эффективного аутсорсинга является регламентация взаимодействия с аутсорсером, и в контракте должны быть четко оговорены те рамки, в которых действует поставщик IT-услуг. Для обеспечения эффективного вывода IT-подразделения на аутсорсинг необходимо осуществить анализ возможных потребителей IT-услуг на региональном рынке на предмет возможности их оказания другим потребителям. Помимо этого существует необходимость определения того, не будет ли монополистом выделившееся IT-подразделение в данном регионе. Поскольку в этом случае процедура выделения на аутсорсинг окажется несколько сложнее. В заключение необходимо отметить, что преимущества аутсорсинга в России вполне достижимы, если принимать продуманные решения и осуществлять качественную подготовку для вывода IT-процессов на аутсорсинг.