Коптелов Андрей Константинович

Директор департамента развития и внедрения информационных технологий Компания IDS Scheer Россия и страны СНГ

 

Большинство российских компаний вступают в ту фазу развития, когда конкурентные позиции зависят не столько от увеличения оборотов бизнеса и региональной экспансии, сколько от совершенства собственных бизнес-процессов. В новое время побеждать в конкурентной борьбе будут те компании, бизнес-процессы которых наиболее совершенны. Однако, многие российские топ- менеджеры хоть и совершенствуют бизнес-процессы, но при этом сосредоточились только на своих внутренних задачах и проблемах, и фактически не смотрят за пределы своих компаний. Какие инновации используются? Как работают конкуренты? Какие технологии лидируют в отрасли? Как организованы ключевые бизнес-процессы? Ответы на все эти вопросы может дать бенчмаркинг – один из инструментов совершенствования компании и ее бизнес-процессов.

 

Определение бенчмаркинга

 

История бенчмаркинга началась в 70-х годах прошлого века, когда некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. В 1979 г. американская компания Xerox приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов, при этом для сравнения были выбраны японские компании. Результат выполненного проекта оказался положительным, что сделало технологию бенчмаркинга широко известной.

 

В корпорации " Xerox " убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентный бенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993 

 

И если раньше, основной для бенчмаркинга в основном служили результаты деятельности, то сейчас бенчмаркинг рассматривается на несколько ином уровне. От анализа продуктов и услуг компании переходят к бенчмаркингу существующих бизнес-процессов, ведь именно в них и заключаются основные конкурентные преимущества компании в наше время. Если проанализировать текущее предложение продуктов и услуг на рынке, то нельзя не заметить, что различий в них уж почти нет, а основные различия как раз находятся в бизнес-процессах, т.е. конкуренция с уровня результатов давно уже перешла на уровень управленческих технологий. Поэтому, от качества организации бизнес-процессов уже зависит не просто успешность компании, а ее выживание.

Бенчмаркинг имеет множество вариантов применения, поэтому для систематизации можно выделить несколько основных видов бенчмаркинга. В первую очередь возможна классификация по принадлежности организации для сравнения: внутренний бенчмаркинг – сравнение внутри одной организации; конкурентный бенчмаркинг – сравнение с организациями конкурентами; межотраслевой бенчмаркинг – сравнение с организациями других отраслей, имеющими схожие бизнес-процессы.

Также можно классифицировать бенчмаркинг по объекту, который выбирается для сравнения: бенчмаркинг продуктов/услуг; бенчмаркинг показателей результативности/эффективности; бенчмаркинг бизнес-процесса; бенчмаркинг отдельной функции; бенчмаркинг персонала; бенчмаркинг стратегии; бенчмаркинг затрат; бенчмаркинг ключевых факторов успеха; и т.д. При этом, чем больше объектов используется для бенчмаркинга, тем больше будет информации для совершенствования бизнес-процессов, но, в тоже время, трудоемкость бенчмаркинга с добавлением каждого объекта будет возрастать.

 

Инструменты бенчмаркинга

 

Однако, несмотря на кажущуюся простоту бенчмаркинга – дьявол кроится в деталях. Где взять информацию о бизнес-процессах других компаний? Ведь любая компания охраняет свои «ноу-хау» и не открывает свою «внутреннюю кухню». Для решения этих задач используются такой метод, как промышленный шпионаж, который тоже можно отнести к инструментам бенчмаркинга. Конкурентный бенчмаркинг наиболее сложен - переманивание сотрудников из компаний лидеров отрасли, промышленный шпионаж, получение доступа к конфиденциальной информации, анализ косвенных данных. Ротация персонала между компаниями также обеспечивает бенчмаркинг бизнес-процессов. И если уделять этому внимание, то множество новых интересных идей можно почерпнуть у вновь прибывших сотрудников, пока у них не «замылился» взгляд. Однако, проблема «добычи» информации может быть решена намного проще. У многих компаний в разных отраслях существуют схожие бизнес-процессы, поэтому их бенчмаркинг может дать еще лучшие результаты. Ведь, как правило, большинство управленцев имеют отраслевую специализацию, поэтому обмен технологиями между различными отраслями затруднен. А вот как раз самую интересную и новую идею по организации бизнес-процесса, можно найти именно в смежной отрасли. Например, в энергетических компаниях есть процесс технического присоединения, в рамках которого к энергосети подключается пользователь. В тоже время, в телекоммуникационных компаниях есть процесс подключения абонента к услуге, и если рассмотреть эти два процесса, то можно обнаружить, что они настолько схожи, что могут являться основой для бенчмаркинга. Поэтому, если конкуренты закрывают свое «ноу-хау», то всегда можно найти компанию из смежной отрасли, где существует подобный бизнес-процесс, а бенчмаркинг может осуществляться на взаимной основе. Еще одним инструментом бенчмаркинга является участие в рейтингах, которое стало сейчас обязательным элементом маркетинговой стратегии большинства крупных компаний. В рамках некоторых рейтингов можно сравнить не только финансовые показатели, но и показатели бизнес-процессов, что фактически дает возможность получить картину всей отрасли.

 

Принципы бенчмаркинга

Взаимность – построена на обмене данными – выигрыш для обеих сторон, но с четко прописанными условиями и нюансами Аналогия – процессы должны быть схожими, иначе сравнение будет затруднено Измерение – необходимо сравнивать показатели процессов и искать причину различий Достоверность - бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции Watson G.H. IL Benchmarking / edizione italiana A/ cura di Piercarlo Ceccarelli, Franco Angeli, - Milano., 1995.

 

Сертификацию по общим стандартам качества, например ISO 9000, тоже можно отнести к инструментам бенчмаркинга, хотя, в данном случае, речь идет о сравнении с наиболее общими практиками, закрепленными в стандартах. Сертификация по отраслевым специализированным стандартам, например ISO 20000, ISO 27000 может принести больше полезной информации, однако, нужно понимать, что новых идей тут почерпнуть не удастся – скорее всего, это будет «ликвидация безграмотности» в области управления. Еще один инструмент, который можно отнести к бенчмаркингу – это оценка зрелости бизнес-процессов. Методики оценки зрелости достаточно формализованы, а результаты оценки, как правило, открыты. Поэтому, на основе полученных оценок можно прийти к выводу о совершенстве своих бизнес-процессов, при этом, одним из положительных качеств оценки зрелости бизнес-процесса, является тот факт, что методики содержат управленческие практики, которые необходимо внедрить в компании для повышения уровня зрелости выбранного бизнес-процесса.

На практике очень распространен такой инструмент бенчмаркинга, как обмен опытом, ведь если компании не конкурируют в рамках одной отрасли, то можно устроить обмен опытом в виде взаимных визитов и обмена материалами. Существуют даже консалтинговые компании, которые организуют подобный вид бенчмаркинга для российских компаний. Довольно полезно участие в специализированных клубах, например, в клубе IT – директоров, что позволяет обмениваться опытом по организации тех или иных бизнес-процессов в неформальной обстановке. Участие в работах по стандартизации бизнес-процессов в виде референтных моделей в рамках отраслевых сообществ тоже может помочь посмотреть на себя со стороны. Хотя нужно учесть, что при построении референтной модели происходит сильное обезличивание процесса, в рамках которого наиболее интересные различия могут быть потеряны. Примерами отраслевых референтных моделей являются модели операций телекоммуникационной компании ETOM, модель операций логистической компании SCOR и т.д.

На практике есть примеры, когда интересные управленческие практики для организации бизнес-процессов были почерпнуты из библиотеки ITIL. Однако, если компания хочет сделать рывок в совершенстве собственных бизнес-процессов, то необходима организация специализированных проектов по бенчмаркингу. Такой проект, например, может заключаться в сборе информации о компании конкуренте, для чего может быть использована специализированная внешняя компания. В тоже время, если компания достаточно крупная и имеет региональную структуру, то возможна организация специализированного внутреннего проекта, который заключается в проведении работ по обмену опытом между внутренними подразделениями – внутренний бенчмаркинг. И если говорить о практике бенчмаркинга, то наиболее часто встречается как раз бенчмаркинг внутренних бизнес-процессов организации, когда сравнение осуществляется между внутренними подразделениями. Распространение внутреннего бенчмаркинга связано с тем, что организация проекта внутри одной компании намного проще, а это значит, что намного легче получить данные для бенчмаркинга бизнес-процессов. При этом можно без труда применить «лучшие практики», ведь специализация бизнеса и корпоративная культура – одинаковы.

Но, нельзя забывать и о возможностях сбора данных для бенчмаркинга из открытых источников. Очень часто на основании открытой информации можно сделать вывод об эффективности внутренних процессов. Например, внутреннее подразделение запустило интернет- проект, который посещает 100 человек в день, а на основании общедоступных рейтингов можно увидеть что ресурс конкурента посещает более 1000 посетителей за тот же период, что дает повод для того, чтобы задуматься об эффективности существующих бизнес-процессов. Проект по бенчмаркингу бизнес-процессов Реализация проекта по бенчмаркингу с точки зрения методологии достаточно проста. Изначально нужно выделить структуру бизнес-процесса, на которой в дальнейшем фиксировать все найденные различия в анализируемых бизнес-процессах.

Как правило, для формализации структуры бизнес-процесса необходимо провести его первоначальное описание, например в инструментальной системе ARIS, а уже затем переходить к их дальнейшему сравнению. При этом помимо лучших практик, возможно собирать и существующую проблематику бизнес-процесса, что позволяет создать набор срочных мер для оперативной оптимизации бизнес-процесса. Еще одной предметной областью, которую можно анализировать в проекте по бенчмаркингу бизнес-процессов являются операционные риски, поскольку управление ими является необходимым условием организации качественного бизнес-процесса. В дополнение к вышеозначенному, при бенчмаркинге бизнес-процесса важно провести анализ его окружения - исполнителей, документов, информационных систем, технологических ресурсов и т.д. На практике, при организации проекта нужно учесть, что чем больше будет собрано информации по процессу, тем качественнее будет сравнение, при этом, наиболее интересно смотреть ни сколько на регламенты и описания бизнес-процессов, сколько на их показатели и результаты.

Фиксируя все найденные отличия в ранее созданной структуре бизнес-процессов можно решить сразу несколько задач: собрать информацию для бенчмаркинга бизнес-процессов; обеспечить типизацию бизнес-процессов и тиражирование лучших практик; провести диагностику и оперативную корректировку бизнес-процесса. Если рассматривать типовой проект по бенчмаркингу, то он имеет следующую структуру: выбор объекта бенчмаркинга, сбор информации, анализ информации и адаптация, совершенствование бизнес-процессов. Одной из основных стадий данного проекта является выбор объекта бенчмаркинга. Для этого необходимо выполнить следующие этапы: Определение целей бенчмаркинга – на этом этапе формируются основные цели проекта. Например, обеспечение распространения лучших практик внутри компании, типизация бизнес-процессов или совершенствование определенного бизнес-процесса. Определение объектов бенчмаркинга – на этом этапе определяются объекты для сравнения. Как правило, такими объектами становятся, показатели, бизнес-процессы, персонал, знания и т.д. Определение инструментов бенчмаркинга – в зависимости от целей и объектов бенчмаркинга определяются необходимые инструменты. На практике, при проведении внутреннего бенчмаркинга, чаще всего используется анкетирование с последующим уточнением информации. Выбор компаний для бенчмаркинга – на этапе выбора определяются те компании или подразделения, которые будут поставщиками информации для бенчмаркинга. Определение источников информации – на этом этапе формируется и закрепляется список источников информации. На практике, источниками информации для проведения проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов могут являться внутренние регламенты, управленческая отчетность, описание бизнес-процессов и т.д. Определение структуры бизнес-процессов для фиксации различий – на этом этапе формируется структура, необходимая для накопления найденных различий в анализируемых бизнес-процессах, что делается через описание существующего бизнес-процесса. Определение форм сбора материалов – в рамках этого этапа определяются различные способы сбора информации, а также формируются опросные листы и отчетные формы. В большинстве случае все ограничивается изучением документации, анкетированием и интервьюированием. Следующей ключевой стадией проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов является этап сбора информации: Предварительное анкетирование – смысл этапа заключается в предварительной рассылке анкет, для сбора информации. При этом анкеты должны содержать структуру бизнес-процесса, который выбран в качестве объекта бенчмаркинга. Уточнение полученных данных – работы по уточнению полученных в ходе анкетирования данных проводится в ходе серии интервью, и как раз на этом этапе фиксируется основная информация по организации бизнес-процессов. Выявление и фиксация сильных отклонений – этот этап является основным с точки зрения бенчмаркинга, поскольку, выявляя и фиксируя сильные отклонения, можно найти те различия, которые дают существенную разницу в эффективности бизнес-процесса. Определение «лучшего опыта» - на этом этапе из всех найденных различий в организации бизнес-процессов необходимо определить то, что станет «лучшим опытом» для дальнейшего внедрения. После того, как определены лучшие практики в бизнес-процессах, можно говорить о переходе к следующей стадии проекта по бенчмаркингу - анализу информации и адаптации: Определение способов достижения «лучшего опыта» - на данном этапе происходит анализ возможности переноса «лучшего опыта» в другие бизнес-процессы, ведь мало найти «лучший опыт» необходимо также понять, как его тиражировать. Определение направлений совершенствования бизнес-процессов – эти работы позволяют определить те изменения, которые должны произойти с бизнес-процессом для того, что бы заработали найденные лучшие практики. Определение способа и степени применения на предприятии выбранных лучших практик – фактически на этом этапе происходит проектирование бизнес-процесса «как должно быть» для конкретной организации. Т.е. создается новый процесс, который содержит в себе все лучшее, что было найдено в рамках проекта по бенчмаркингу. Однако недостаточно создать новый бизнес-процесс, нужно его внедрить в деятельность, что происходит на следующей стадии проекта - совершенствование бизнес-процессов: Разработка плана совершенствования бизнес-процессов – на этом этапе осуществляется планирование перехода от существующего бизнес-процесса «как есть» к новому видению бизнес-процесса- «как должно быть». Совершенствование бизнес-процессов (внедрение изменений) – для внедрения изменений в существующие процессы используется технология управления изменениями. Каждое требуемое изменение фиксируется, определяется ответственный, за его внедрение, после чего идет контроль выполнения изменений и их успешности. Оценка и анализ эффективности совершенствования – это завершающий этап проекта, в котором определяется насколько внедренные «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Для этого проводится анализ фактических показателей, и уже на основе результатов анализа формируется решение об успешности проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов. В качестве заключения Бенчмаркинг является одним из часто применимых инструментов совершенствования деятельности, при этом, его использование может дать качественный «рывок» в эффективности бизнес-процессов. Круг компаний, использующих бенчмаркинг, расширяется год за годом, например, несколько проектов по бенчмаркингу было проведено в рамках реструктуризации энергетической отрасли. Интерес к бенчмаркингу присутствует и у топливных, финансовых, телекоммуникационных компаний. При этом простота технологии проведения бенчмаркинга позволяет применять его без особой подготовки, но, в тоже время, нельзя забывать и проблемах, которые присущи бенчмаркингу: нельзя сравнить несравнимое - несоответствие объемов, технологий, человеческий фактор; копирование не есть выигрыш – пока мы изучаем чужой опыт, лидеры придумывают новые бизнес-процессы. Однако нет сомнений в том, что одним из неоспоримых преимуществ бенчмаркинга является возможность посмотреть на себя со стороны, что дает объективное понимание текущих конкурентных позиций организации. При этом, появляется возможность получения новых идей, принципов и инструментов менеджмента, уже доказавших свою эффективность, что в целом поддерживает инновационную деятельность в компании, что так важно в сегодняшней ситуации.