Были у нас и бюджеты реальные, но мы все равно их с треском проваливали (Черномырдин В.С.)

 

 

«Сытое время» приучило российских управленцев мыслить в направлениях развития, успеха, прибыли, эффективности, инвестиций и годовых бонусов. Но, к сожалению многие из них не склонны думать о затратах и контроле над ними, а это сейчас требуется от них больше всего. Сегодняшняя ситуация на российском рынке существенно отличается от ситуации трехлетней давности. Сопоставимые цены на трудовые и природные ресурсы поставили российские компании в условия жесткой конкуренции, как с иностранными производителями, так и между собой.

 

В такой ситуации критическими становятся цена продукции и ее качество, а это значит, что особое внимание нужно уделять оптимизации затрат. И поэтому если компания теряет рыночную долю, то самое время оценить, что происходит на уровне затрат, и как вы можете ими управлять. Невнимание к затратам часто приводит компанию в ситуацию, когда существующие продукты и услуги уже невостребованны рынком, а на инвестирование в новые разработки денег уже нет. Резкое повышение затрат по отношению к доходам также появится при серьезных изменениях на рынке, в случае, если в компании процессы планирования не имеют достаточной точности и гибкости. В этом случае, на фоне снижения спроса может возникнуть кризис перепроизводства, что в свою очередь потребует резких мероприятий по сокращению затрат.

 

Наличие работающей системы управления затратами в компании позволяет оптимизировать затраты вслед за внешними и внутренними изменениями, при этом от скорости принятия решений по оптимизации затрат может зависеть выживаемость компании в целом. С чего же начать оптимизацию затрат? В первую очередь нельзя впадать в крайности и пытаться управлять всеми затратами сразу, ведь затраты на управление могут значительно превысить тот эффект, который необходимо получить. Поэтому сначала необходимо определить, те блоки затрат, которыми нужно управлять, что можно сделать через детализацию затрат и их приоритезацию. При этом, детализировать нужно не только затраты, но и как это не удивительно для многих, стратегию. Ведь стратегические цели компании во многом определяют те ключевые направления куда нужно идти, что в свою очередь помогает понять когда, сколько и на что мы можем тратить имеющиеся ресурсы.

 

Примером успешных действий по сокращению затрат является план Карлоса Гона, получившего прозвище «убийца затрат» за склонность к экономии и методам, которыми он этой экономии добивался. Карлос возглавил компанию Nissan в июне 1999 года, при этом Nissan был убыточен начиная с 1996 года и его долги составляли более 10 млрд долларов. Уже в первой половине 2000 года финансового года прибыль Nissan Motor Co. составила 1,6 млрд долларов. Затраты уменьшились на треть. Как это удалось? Универсальный рецепт Гона довольно прост - массовые увольнения, закрытие сборочных линий и серьезный пересмотр отношений с поставщиками комплектующих и дилерами. Причем в больших масштабах и сразу. Гон получил быстрый результат, приложив основные усилия к сокращению затрат в двух измерениях: внешние по отношению компании (закупки и сбыт) и внутренние (персонал). Казалось бы, проще не придумаешь? Однако и в рамках этих измерений сокращать можно по-разному.

 

 

В первую очередь ключевой объект для сокращения затрат это закупки. Во время кризиса количество запросов по оптимизации системы закупок в нашу компанию практически удвоилось. При этом практика показывает, что именно в системе закупок есть наибольшие резервы для оптимизации затрат. Какие проблемы чаще всего возникают в области закупок?

 

Серые схемы. Довольно часто в рамках закупок реализуются различные серые схемы («мертвые» поставщики, завышенные скидки и т.д.). Бороться с этим возможно не только усилением контроля (наиболее очевидный приходящий в голову способ), но и создавая такую ситуацию, когда соблюдать интересы организации становится более выгодно, чем воровать у нее. Четкие регламенты, формализованные правила принятия решений, соответствующая система мотивирования – это первые шаги, которые нужно сделать при борьбе с серыми схемами.

 

Понимание рынка. Очень часто в компаниях отсутствует информация об альтернативных поставщиках, среднерыночных ценах, что в настоящий момент является непростительной ошибкой. Часто среднерыночная цена уже упала, тогда как компания все еще работает по привычке с поставщиком по старой цене. Решение данной проблемы менее сложно, чем первой. В первую очередь это создание базы знаний по поставщикам, проведение систематического анализа поставщиков, формирование требований к поставщикам на основе данных анализа.

 

Устаревшие контракты. На практике очень часто контракты с поставщиками не отражают реальное состояние дел. Поэтому следует попытаться пересмотреть ключевые условия контрактов. При этом необходимо рассматривать это как долгосрочную программу, а для пересмотра контрактов можно использовать жесткие приемы Карла Гона – установка верхнего ценового потолка для всех материалов и комплектующих. В качестве боле легкого мероприятия по актуализации контрактов, можно создать на своем сайте непрерывный тендер поставщиков, что при минимальных затратах может дать приемлемый результат.

 

Избыточное количество поставщиков. Конкуренция на рынке возрастает, появляется большое множество игроков, что при выборе поставщика требует серьезных трудозатрат. Для их минимизации можно использовать длинные и короткие списки поставщиков, подвергая детальному анализу только тех, кто прошел в короткий список по ранее формализованным критериям. При этом необходимо заключить долгосрочные контракты с минимальным количеством поставщиков, постаравшись за счет обеспечения стабильности закупок получить дополнительные скидки на товары/услуги.

 

Небольшой объем закупки. С настоящее время объемы продаж снизились, что в свою очередь привело к падению объемов закупки. При этом объем закупаемых товаров уже не достаточен для получения крупной скидки. В данном случае возможно несколько простых решений. К примеру, организации, которые имеют несколько однотипных производств, могут централизовать свои закупки для получения нужного объема. Это не только позволит получить скидку, но и позволит сделать процесс закупок более прозрачным. Возможен так же вариант кооперации с другими покупателями, правда партнерство с конкурентом – это довольно серьезный психологический барьер, который решается за счет интеграции с поставщиком. Скидками так же можно пользоваться в случае, если организации не важна закупка точно в срок и стоимость хранения не превышает размер скидки, тогда возможен вариант закупки товара с запасом.

 

Неоптимальный процесс закупок. Очень часто сам процесс закупок организован нерационально, но детали этого бизнес-процесса достаточно сложно анализировать, учитывая большое число договоров и сотрудников, которые занимаются закупками. И здесь помощь может оказать специализированная технология анализа процесса закупок, построенная на базе инструментария Process Intelligence, с помощью которого можно «восстановить» фактический процесс закупок и проанализировать все действия персонала в этом процессе. Такой анализ становится возможным на основании данных в существующих информационных системах, поддерживающих процесс закупок.

 

Управление издержками в продажах – это зеркальное отражение проблем закупок, и поэтому решения для оптимизации сбыта очень похожи. Наиболее часто встречающаяся проблема это отсутствие мониторинга покупателей (групп покупателей) и четких правил взаимодействия с ними. Часто покупателям, доля которых в стоимостном выражении продаж очень незначительна, предоставляются существенные скидки. При этом большой объем работы с этими небольшими покупателями приводит к повышению затрат в компании. Что нужно сделать. Закрепить менеджера, увеличить скидки, усилить ассортимент за теми 20% покупателей, что дают 80% сбыта, а для остальных 80% разработать и применить ограничения, например, запретить клиент- менеджерам ездить к ним в командировки и т.п.

 

 

Бизнес-процессы и структура организации уникальна, поэтому методы управления затратами не легко поддаются систематизации. В большинстве случаев, систематизацию затрат можно осуществить за пять шагов:

 

Шаг 1. Первое что надо сделать, это понять где и на что тратятся деньги, т.е. выделить центры затрат (cost центры). Для этого необходимо, чтобы структура предприятия: процессы, полномочия, ответственность были понятны и прозрачны. Одновременно с выделением центров затрат необходимо детализировать статьи затрат. Основные принципы детализации при этом следующие: отсутствие статьи «прочие затраты», отсутствие смешанных статей переменных и постоянных затрат, обслуживание статьи затрат не должно быть дороже контроля за этой статьей.

 

Шаг 2. Далее необходимо определить зоны ответственности. Для этого требуется сформировать матрицу ответственности, в которой должны быть отражены все издержки подразделения: по местам их возникновения и по видам затрат.

 

Шаг 3. Установить нормативы затрат. Без качественных нормативов вопрос о разумности затрат становится совершенно бессмысленным. Поэтому требуются однократные усилия по разработке качественных норм по затратам. Трудоемкость их разработки зависит как от масштабов предприятия, так и от конкретной отрасли. В большинстве случаев, нормативная база устарела и довольно размыта, но производить продукцию без четкого понимания, где тратятся деньги нельзя.

Шаг 4. Анализ существующих затрат. Вооружившись матрицей ответственности и нормативами, можно выяснить, имеет ли место в организации нерациональное использование ресурсов, и если да то где и каких именно. Для этого необходимо провести следующее мероприятия: внедрить учет ресурсов, пересмотреть расходы на обслуживание оборудования, пересмотреть технологии производства (технолог управляет издержками, и изменение технологии может привести к достаточному сокращению издержек при неизменном качестве продукции), сократить людей (в случае если они недогружены работой).

 

Сокращение людей наиболее простой способ оптимизации затрат, однако можно пойти и другим путем. Например, один из менеджеров Фердинанд Пих, сказал следующие слова по поводу сокращения персонала: «Эксперты-финансисты советовали уволить 30 тысяч рабочих. Но сокращение рабочей недели с 35 до 29 часов и превращение ее в четырехдневную, спасло эти 30 тысяч сотрудников от увольнения. Хоть это и привело к уменьшению заработка на 20%, профсоюзы согласились с такой альтернативой массового увольнения. Однако без увольнений не обошлось: компания лишилась 30 высших менеджеров».

 

Возможна ли такая ситуация, что вы грамотно тратите деньги, соблюдая все текущие технологии, но на выходе получаете убыточный продукт? Скорее всего, да. Большие портфели продукции зачастую становятся проблемой, поскольку рентабельность зачастую считается по всему портфелю, а не по отдельным продуктам. Что можно сделать в этом случае, - чаще считать рентабельность каждого продукта, после чего принимать решение о продолжении и ли прекращении его развития. Для этого необходимо чтобы вы в любой момент могли увидеть операции по каждому продукту и подразделению, причем в различных аналитически срезах, т.к. наблюдать будут менеджеры разного уровня. То есть необходим грамотно налаженный управленческий учет в компании.

 

При этом существуют две основные проблемы, мешающие его осуществлению: несовершенство учетной политики и отсутствие возможности оперативно получать и обрабатывать значительный объем данных и предоставлять их в нужном виде по первому требованию. Самый простой совет, который можно дать для решения первой проблемы – наймете грамотного специалиста, после этого вторую проблему может решить автоматизированная система управления предприятием, при этом самая простая.

 

 

Важно не забывать, что затратами управляют люди, поэтому решения о тратах принимают конкретные менеджеры. Таким образом, именно люди решают сколько, по какой статье и когда потратить. И чтобы система управления затратами работала, они должны в соответствии со стратегическими установками организации тратить как «можно меньше», - здесь-то и скрывается самая большая проблема.

 

Миссия и цели организации однажды утвержденные есть практически у каждой организации. Но они начинают работать только тогда, когда их принимает как руководство к действию каждый сотрудник организации. Руководители могут еще как-то договориться, какой дорогой они пойдут, но у каждого из них есть пирамида подчиненных и можно ли с уверенностью отвечать, что у них отсутствует вариативность понимания этой дороги на разных уровнях подчинения. Именно эта вариативность на 100% ведет к высоким издержкам. Что нужно сделать для оптимизации затрат? Необходимо актуализировать стратегию организации, определить цели управления затратами и довести их до сведения персонала. Важно, чтобы в принятии решений участвовали все менеджеры. Каждый руководитель должен знать, что он должен отвечать требованиям того или иного параметра, экономить, но не в ущерб организации. Остается только добавить, что духовные порывы необходимо подкреплять чем-то материальным, поэтому не забывайте про мотивацию.

 

Константин Фаллер, Андрей Коптелов Консалтинговая компания IDS Scheer Россия и страны СНГ