Как правило, при интенсивной экспансии компании на новые рынки возникают проблемы, связанные с отсутствием определенности в направлениях развития ее бизнес-единиц и с несогласованностью их деятельности, что приводит к принятию «хаотичных» управленческих решений и дезориентации персонала. В подтверждение можно привести пример строительно-инвестиционной компании, которая начала заниматься производством сырья и стройматериалов.

 

Это, с одной стороны, дало возможность повысить доход за счет новых направлений бизнеса; но в тоже время усложнило систему управления компанией. В результате развития новых направлений бизнеса компания не смогла удержать качественное снабжение собственных строительных площадок, что привело к увеличению стоимости и сроков строительства. Для принятия решения о создании нового бизнеса в рамках группы компаний требуется рассматривать ряд стратегических вопросов: степень самостоятельности бизнеса, схему взаимодействия с существующими компаниями, схему финансирования, организацию совместных бизнес-процессов.

 

При быстром росте в большинстве компаний организационная структура формируется несистемно, что приводит к дублированию функций и созданию отделов и служб с пересекающейся ответственностью, необоснованному росту численности персонала, нарастанию напряженности и уходу высокопрофессиональных сотрудников. Одним из следствий этого может быть превышение нормы управляемости на уровне генерального директора, отсутствие единообразия по уровню управления и правилам подчиненности, постоянные изменения организационной структуры, что вместе с функциональным принципом ее построения нарушает стройность существующих бизнес-процессов.

 

В инвестиционно-строительном бизнесе можно определить такие основные варианты организации деятельности, как процессы и проекты. Процесс – это повторяющаяся совокупность упорядоченных и взаимосвязанных действий, создающая результат, значимый для потребителя. Проект – разовый набор упорядоченных и взаимосвязанных действий, направленных на получение заданного результата. При совершенствовании деятельности строительных компаний крайне важно отделить проектные активности от функциональных, выполняемых в рамках повседневных стандартных процессов, и отстроить системы процессного и проектного управления, а затем внести корректировки в существующую организационную структуру и обеспечить информационную поддержку деятельности.

 

Большинство вышеописанных проблем могут быть решены с использованием процессного подхода в управлении компанией и построении системы управления проектами. Процессное управление в строительных компаниях Для внедрения процессного управления необходимо определить все бизнес-процессы строительной компании, построив модель процессов верхнего уровня, которая даст обобщенное представление о существующих принципах организации деятельности. При построении этой модели процессы выделяются по критериям объема, сложности и значимости их для организации.

 

Все процессы строительной компании, как и любой другой, могут быть классифицированы на следующие группы: Управленческие процессы, отвечающие за управление компанией, как единой системой (целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий). Создание отдельной группы управленческих процессов позволяет отделить основной бизнес строительной компании, выполняемый через инвестиционные проекты, от общих вопросов управления, таких как разработка рыночной стратегии компании, управление портфелем объектов недвижимости, оперативное планирование и бюджетирование на уровне компании.

 

Процессы развития, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от стратегии организации. Основные процессы, добавляющие стоимость и качество и являющиеся кросс- функциональными в рамках всей компании. В случае вертикального холдинга основные процессы могут классифицироваться по продуктовому признаку. Обеспечивающие процессы, создающие инфраструктуру организации и направленные на поддержание инфраструктуры бизнеса (управление информационными технологиями, управление персоналом, управление качеством, управление безопасностью и т.д.).

 

Одним из важных вопросов с точки зрения процессного управления является оценка уровня процессной зрелости компании, и здесь наиболее интересна шкала, предложенная компанией Gartner:

 

Использование данной шкалы позволяет ранжировать компании и их процессы по степени процессной зрелости и определить те мероприятия, которые будут максимально эффективны для перехода на следующий уровень. Практика проектов по совершенствованию бизнес-процессов показывает, что для «управленческих процессов» строительных компаний характерна недостаточная зрелость, что иногда приводит к выработке неэффективных управленческих решений. Недостаточная зрелость процессов носит еще более критичный характер в период активного роста и изменений в компании, что приводит к разрушению «старых» процессных связей без выстраивания новых.

 

В добавление к этому для большинства российских компании и, в частности, для компаний в области строительства характерно отсутствие поставленных «процессов развития», что делает компании менее гибкими в конкурентной борьбе за целевые рынки. Эта особенность вызвана в большей части наследием плановой экономики и соответствующих стереотипов мышления менеджмента. Для «основных процессов» характерной проблемой также является отсутствие требуемого уровня зрелости, что приводит к снижению качества проектов строительства и росту себестоимости. И все эти проблемы в совокупности приводят компании к потерям позиций на рынке, что порождает финансовые проблемы.

 

Поэтому управление зрелостью процессов является одним из методов, позволяющих повысить эффективность деятельности для достижения установленных рыночных и финансовых целей компании. Одним из наиболее активно развивающихся сейчас направлений в области управления недвижимостью является девелопмент - направление бизнеса, связанное с качественным преобразованием недвижимости и обеспечивающее возрастание ее стоимости. Если проанализировать бизнес-процесс «девелопмент», то можно выделить следующие составные части этого процесса (см. рис. 1).

 

Рис. 1 Модель бизнес-процесса «девелопмент».

 

Приведенный состав бизнес-процесса «девелопмент» является достаточно типовым и встречается в большинстве компаний, занимающихся управлением недвижимостью. Проведя анализ проблематики этого процесса в нескольких компаниях, были выявлены следующие наиболее характерные проблемы: В процессе «девелопмент» нет единого ответственного, в результате чего ответственность за результат в целом размыта. Очень часто принятие решения о старте инвестиционного проекта осуществляется без требуемого обоснования и необходимого анализа рисков, что приводит к снижению прибыльности.

 

Нарушение первоначальной концепции проекта. В деятельности компании отсутствуют процедуры анализа ожидаемой эффективности инвестиций. Нет документирования результатов инвестиционных проектов (в т.ч. допущенных ошибок). Для процесса характерны значительные потери времени при согласовании результатов и передаче информации от одного подразделения к другому. Частые изменения бюджета проекта, что отрицательно сказывается на прибыли компании. Нет прогноза затрат на момент окончания проекта и, как следствие, нет возможности заранее оценить конечную экономическую эффективность проекта.

 

Слабая культура проектного управления, которая проявляется в несоблюдении проектных процедур. Неритмичность финансирования строительства объектов, что приводит к увеличению сроков строительства. Все эти проблемы вызывают задержки при выполнении проектов, что негативно сказывается на взаимоотношениях с заказчиком, и в свою очередь вызывает снижение прибыли компании.

 

Для устранения этих проблем можно выделить следующие направления совершенствования бизнес - процесса «девелопмент»: Понимание общей схемы выполнения девелоперского проекта и смежных процессов. Внедрение ролевой концепции процессного управления, обеспечивающей точное разграничение полномочий и ответственности для сотрудников вовлеченных в бизнес-процесс «девелопмент». Корректировка организационной структуры для обеспечения минимального числа организационных разрывов в процессе. Внедрение информационных технологий с учетом автоматизации всей цепочки бизнес-процесса и минимизации числа информационных разрывов. Совершенствование процесса управления проектами, как в части инициации проектов, так и в части управления ими.

 

Для организационного внедрения принципов процессного управления формируется концепция процессного управления, в которой формулируются поставленные цели и задачи, а также основные механизмы их достижения. После чего для определения объектов управления – бизнес-процессов необходимо их формализовать. В результате формализации бизнес-процессов компания получает систему взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, которая становится основой для их дальнейшего совершенствования, регламентации и подготовки к автоматизации. На этапе описания бизнес-процессов также формируются требования к автоматизации, на основании которых производится выбор информационной системы и подготовка технического задания на ее внедрение.

 

Фактически можно говорить о появлении нового подхода к внедрению информационных систем - процессно-ориентированного подхода. Хочется отметить, что для внедрения процессного подхода в компаниях необходима поддержка высшего руководства, потому что только оно в силе изменить сложившееся функциональное распределение полномочий в компании и дать возможность совершенствовать процессы. Хочется еще раз отметить важность оценки зрелости бизнес-процессов при управлении ими.

 

Для практического применения в одном из проектов в строительной компании проектная группа компании IDS Scheer Россия и страны СНГ использовала несколько доработанную шкалу оценок уровня зрелости бизнес-процессов:

 

По результатам анализа в этом проекте процесс «девелопмент» получил оценку 2, и это общая тенденция как для строительных компаний, так и для большинства российских предприятий других отраслей. Второй уровень зрелости означает, что бизнес-процесс хоть и существует, но его эффективность далека от желаемой. Для повышения зрелости этого процесса необходимо, прежде всего, осуществить его формализацию, утвердив процедурные правила процесса. Затем необходимо провести анализ и оптимизацию, направленные на повышение его зрелости на один или два уровня. Это делается путем выстраивания лучшего взаимодействия всех участников и повышения качества результата.

 

Следующий шаг к совершенству – внедрение механизмов непрерывной оптимизации для данного бизнес-процесса. Только регулярная деятельность по совершенствованию процессов может привести к такому уровню зрелости как 4 или 5. В соответствии со специализированными стандартами серии ISO, определяющими принципы достижения заданных уровней зрелости, для этого необходимо внедрение следующих мероприятий: определение и документирование/регламентация стандартного процесса; документация ролей; документация требований к навыкам, необходимым для реализации процесса; определение инфраструктуры, необходимой для реализации процесса; определение способов отчетности; проведение обучения сотрудников; выполнение процесса в соответствии с документацией; сбор данных по выполнению процесса; анализ собранных данных; уточнение понимания процесса, основанное на анализируемых данных. Выполнение выше обозначенных требований означает, что руководители компании уделяют пристальное внимание циклу управления, объектом которого являются ключевые процессы компании.

 

Процессы самого высокого уровня зрелости управляются в реальном времени и непрерывно совершенствуются в соответствии с циклом управления – определение целей процесса, проектирование/оптимизация, внедрение/автоматизация, контроллинг. Одним из наиболее эффективных инструментов повышения зрелости бизнес-процессов являются системы класса Business Process Management (BPM), дающие возможность для быстрой автоматизации спроектированных процессов с целью оперативного управления и контроля. Примером такой системы на российском рынке является система Ultimus Adaptive BPM Suite, которая предназначена для управления бизнес-процессами.

 

Внедрение системы процессного управления помимо прямых результатов (решения существующих проблем управления) может обеспечить и косвенные. По данным компании IDS Scheer AG, основываясь на полученном проектном опыте, к прямым результатам можно отнести: повышение эффективности бизнеса, усиление ответственности руководителей и исполнителей за конечный результат деятельности, повышение скорости и пропускной способности бизнеса, снижение трудоемкости деятельности, значительное сокращение сроков разработки регламентных документов, сокращение времени обучения новых сотрудников.

 

К косвенным результатам можно отнести: повышение прозрачности бизнеса, снижение операционных рисков, формирование основы для выстраивания системы менеджмента качества и подготовки к сертификации по стандарту ISO 9000, повышение конкурентоспособности, повышение инвестиционной привлекательности, в частности, за счет большей прозрачности инвестиционных проектов. Проектное управление в строительных компаниях Как уже было сказано выше, процессное управление обеспечивает строительным компаниям ряд преимуществ, но в тоже время одним из первоочередных шагов для них является совершенствование проектного управления.

 

Полноценное проектное управление подразумевает четкое распределение ответственности за управление проектом и его результаты, а также соответствующую систему мотивирования участников проекта. Основным принципом проектного управления является наделение руководителя проекта полномочиями управлять проектом и всей ответственностью, а процедура принятия решений должна быть выстроена таким образом, чтобы обеспечить предсказуемость результатов проекта. Тут есть корреляция с процессным управлением и понятием владельца процесса. Поэтому, хочется отметить, что проектное и процессное управление можно органично совместить в одной организации, четко их разграничив и определив сквозные приоритеты задач.

 

Во-первых, следует определить общие принципы управления, сформулировать функции и выделить соответствующие оргединицы, создающие условия для слаженного взаимодействия всех бизнесов и подразделений. Такой выделенной функцией должно стать, прежде всего, комплексное управление инвестиционными проектами от момента появления идеи до продажи объекта или осуществления управления этим объектом. Важно также сформулировать принципы организации тендеров по выбору поставщиков и критерии последующей оценки их работы, и в большинстве случаев целесообразно создать единый центр по принятию решений. Еще одной выделенной функцией может стать контроль качества (не только строительных материалов и работ, но и принимаемых в проекте решений).

 

Для инвестиционно-строительных холдингов важно выстроить базовые принципы и политики ведения бизнеса, определяющие степень централизации управления, уровень полномочий и ответственности отдельных бизнес-единиц, а также процедуры контроллинга на разных уровнях управления (в целом по компании и по-проектно). Для большинства компании на инвестиционно-строительном рынке система проектного управления находится в стадии разработки и внедрения, что часто приводит к отсутствию стандартов и регламентов как ведения проектов, так и управления портфелем проектов, отсутствию механизмов принятия решений об эффективности идущих проектов и целесообразности их продолжения, отсутствию персональной ответственности за эффективность проектов.

 

Отсутствие выстроенного проектного управления и применение исключительно функциональных принципов (ответственность функциональных подразделений за отдельные задачи) в строительных компаниях приводит к ряду типовых проблем, таких как: · отклонение от плана выполнения проекта; · повторение ошибок в различных проектах; · низкий уровень надежности архитектурного планирования; · низкая точность планирования в начале проекта; · вариации расчетов в разных департаментах и отделах; · нестабильное качество технических заданий для тендера; · недостаточная прозрачность тендерных процедур. Следствием этих проблем является низкое качество проектного управления, что ведет к затягиванию сроков реализации проектов, ведению убыточных проектов, а также к высокому риску потери конкурентных преимуществ.

 

Если говорить о совершенствовании проектного управления в части процесса «девелопмент», то для этого, формируется ролевая концепция управления инвестиционными проектами, которая определяет состав типовых ролей, их круг ответственности и распределение этих ролевых позиций по элементам организационной структуры. Внедрение проектного управления, в частности, подразумевает четкое распределение ответственности за результаты проекта и ключевые управленческие решения между инвестором, директорами компании и структурных подразделений, руководителем проекта и другими ключевыми сотрудниками. Основная ответственность при этом сосредоточена в руках руководителя проекта, а процедура принятия решений выстроена таким образом, чтобы обеспечить предсказуемость финальных результатов проекта.

 

Ролевая концепция, разработанная в ходе проекта, включает описание основных ролей, связанных с проектом, включая задачи, обязанности и стандартные квалификационные требования. Основные роли, которые необходимы для проектного управления: · руководитель проекта, ответственный за общий результат и координацию проекта; · контролер проекта, ответственный за выполнение периодических и событийных аудитов экономической эффективности, · менеджер строительства, ответственный за такие параметры строительства как затраты, сроки и качество, а также за управление строительством; · контролер строительства, ответственный за осуществление контроллинга строительства. Вторым значимым результатом внедрения принципов проектного управления является формализация ключевых процедур выполнения инвестиционного проекта, что повышает его управляемость и снижает себестоимость.

 

В случае выстраивания системы управления инвестиционными проектами, необходимо определить как содержательные процедуры (создание концепции, оценка, поиск и приобретение площадки, проектирование и т.д.), так и организационные функции (инициация проекта, формирование проектной команды, контроль исполнения и эффективности на всех стадиях, принятие решений по проекту, сдача результатов и оценка качества работы всех участников и т.д.). Учитывая, что для строительной компании важно управлять не только единичными проектами, а всем портфелем проектов и портфелем объектов, то в большинстве случаев необходимо разрабатывать серьезные системы для взаимосвязанного стратегического и оперативного управления портфелем объектов недвижимости и проектов. Управление портфелем – эффективный способ движения по заданным направлениям развития и достижения предопределенных рыночных и финансовых показателей деятельности.

 

Руководители компаний должны представлять себе структуру своего целевого портфеля и ожидаемые экономические параметры, что в совокупности обеспечивает заданный уровень капитализации компании. Автоматизация в строительных компаниях Совершенство бизнес-процессов и качество проектного управления является важной задачей, но для того чтобы процессы и проекты выполнялись, необходима их поддержка информационными системами. Адекватная автоматизация ключевых процессов строительной компании является критичной с точки зрения системы управления. При этом одной из наиболее важных систем можно выделить систему управленческого учета, включающую в себя в первую очередь автоматизацию процессов бюджетирования.

 

В тоже время, один из основных моментов в строительстве – это совмещение проектного планирования и учета с планово-бюджетной системой компании. Здесь нужно учитывать, что у системы управления проектами и у системы бюджетирования специфичный функционал, поэтому необходимо обеспечить тесное взаимодействие этих систем друг с другом. Системы управления проектами отвечают за планирование проекта, управление ресурсами, контроль выполнения проектных задач. Системы бюджетирования обладают планово- учетной функциональностью функцию, обеспечивая фиксацию фактических расходов по проекту, агрегацию информации для анализа финансово-экономических показателей деятельности компании в целом.

 

Строительная отрасль по проценту автоматизации сильно отстает от других отраслей, несмотря на то, что доходы строительных организаций позволяют осуществить инвестиции в ИТ- инфраструктуру. Наиболее популярными в области управления недвижимостью являются такие системы, как MBS Navision, Парус и 1С, которые по оценкам экспертов занимают почти половину рынка ИТ в строительстве. Однако в большинстве случаев автоматизация ограничивается бухгалтерским учетом, поэтому в ближайшем будущем можно ожидать рост числа проектов по совершенствованию и автоматизации строительных компаний.

 

Это связано с тем, что сейчас наблюдается повышение конкуренции на рынке строительства, и в то же время на ИТ - рынке появилось несколько отраслевых решений для строительных компаний. В заключение хочется отметить, что через анализ и совершенствование процессов и проектов, а также внедрение информационных систем, руководство компании может добиться устойчивого планомерного развития компании, создавая себе возможности для получения конкурентных преимуществ с точки зрения достижения синергетического эффекта внутри вертикальной группы компаний.