Для определения состояния информационных технологий в рамках процесса стратегического управления ИТ нужно формализовать
долгосрочное желаемое состояние компании в области информационных технологий, исходя только из задач бизнеса, требований бизнес-процессов, и учитывать текущий и будущий уровни развития информационных технологий в мире. В большинстве случаев цели закрепляются в ИТ-стратегии, после чего формируется план, включающий набор проектов и мероприятий в области ИТ. Однако при практической реализации ИТ-стратегии возникают сложности.

 

Очень часто она не работает из-за оторванности от процесса принятия оперативных решений — отсутствует концептуальная и технологическая связь между стратегией и принимаемыми решениями. Кроме того, недостает детального контроля реализации стратегии, а деятельность ИТ-подразделения оценивается в основном по субъективным показателям. Для реализации ИТ-стратегии и контроля ее выполнения можно использовать сбалансированную систему показателей (Balanced ScoreCard, BSC), переводящую стратегию развития ИТ в набор целей и мероприятий.

 

BSC — это инструмент стратегического управления — как компанией, так и ИТ-подразделением, — который позволяет связать стратегические цели с процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления за счет полноценной системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), определяющих степень достижения целей. Наряду с финансовыми, показатели отражают такие аспекты деятельности, как взаимоотношения с пользователями и организация процессов, а также способность к накоплению знаний и развитию. Все это позволяет измерить степень достижения каждой отдельной цели и выстроить последовательность действий для ее достижения.

 

Существует два варианта развития сбалансированной системы показателей в компании. Первый — внедрение стратегической карты уровня компании и затем ее детализация на подразделения, и в том числе на ИТ-подразделение. Но можно без построения карты уровня компании построить BSC в отдельно взятом подразделении с учетом стратегии компании, детализируя цели, поставленные перед данным подразделением (в данном случае — перед ИТ-подразделением). Если внедрять BSC для ИТ-подразделения без анализа бизнес-стратегии и учета бизнес-целей, то механизм будет поддерживать лишь внутренние задачи ИТ, что является ошибочным с точки зрения всей компании. Если же решение о внедрении сбалансированной системы показателей на уровне компании принимается после того, как стратегическая карта ИТ-подразделения уже внедрена, то небольшие коррективы позволяют легко встроить ее в общую систему.

 

Для того чтобы BSC заработала, необходимо выстроить систему мотивации ИТ-персонала на основе созданных KPI и тем самым направить действия каждого сотрудника на достижение стратегических целей. Определение целей развития ИТ Проект по внедрению BSC должен следовать за проектом по разработке ИТ-стратегии, поскольку необходимо сначала понять, каким должно быть состояние информационных технологий компании на горизонте стратегического планирования. Для формализации этого состояния строится дерево целей, то есть формируется формальное отображение желаемого состояния ИТ в компании.

 

Если формализованной ИТ-стратегии в компании нет, то дерево целей строится на основании стратегического видения руководства и лучших практик консультантов. Нужно помнить, однако, что может появиться необходимость откорректировать построенную модель. При построении дерева целей детализируются цели более высокого уровня в цели более низкого уровня, на базе принципов SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related): цели должны быть конкретны (S), измеримы (M), согласованы (A), релевантны (R) и с указанием сроков исполнения (T)).

 

Построенная модель позволяет проверить правильность определения целей и перераспределить ответственность за их достижение с уровня ИТ-директора на уровень среднего менеджмента ИТ-подразделения. Например, для обеспечения бизнеса достаточным количеством эффективных и безопасных сервисов могут быть выбраны цели: обеспечивать повышение качества сервисов, оптимальный уровень надежности, лояльность бизнес-окружения, режим информационной безопасности, развитие и изменение ИТ, рентабельность ИТ-подразделения, совершенствовать систему управления ИТ. Детализация дерева целей производится до тех пор, пока не появится возможность определить показатели для оценки степени достижения цели и, соответственно, эффективности сопутствующего процесса или проекта.

 

Например, при детализации цели «обеспечивать повышение качества сервисов» могут быть выделены подцели: обеспечивать единую точку контакта, верифицировать качество услуг, эффективно управлять мощностями, повышать квалификацию специалистов. Критерием достаточной детализации может также служить возможность определить ответственного за достижение цели. После определения целей и показателей необходимо разработать набор мероприятий и конкретных действий, направленных на достижение целей, а также определить, какие процессы необходимо усовершенствовать.

 

Примерами мероприятий могут служить автоматизация службы технической поддержки, разработка соглашений по уровням услуг, обучение персонала и т.д. Построение дерева целей должно сопровождаться созданием модели процессов ИТ-подразделения (рис.1), чтобы иметь возможность анализировать полноту целей и существующих процессов. В качестве основы обычно используются модели ITIL и COBIT с их адаптацией к реальной деятельности. В дальнейшем модель процессов можно использовать как справочник процессов, влияющих на достижение целей.

 

Создание стратегической карты для ИТ-директора В основе BSC лежит утверждение, что для измерения деятельности компании необходимо использовать не только финансовые, но и нефинансовые показатели. Для выделения финансовых и нефинансовых целей и показателей вводится понятие перспективы, зафиксированной точки зрения на компанию. При этом под перспективой понимается классификация целей по отношению к факторам, создающим конкурентные преимущества компании, а под причинно-следственными связями между целями — связи, показывающие направление и силу влияния (количественного и качественного) факта достижения одной цели на факт или возможность достижения другой цели. Всего предлагается четыре перспективы: финансовая, клиентская, процессная, обучения и развития.

 

По этим перспективам распределяются цели и показатели, а на основе анализа взаимосвязей целей определяются приоритеты. В ИТ-подразделении финансовые показатели важны для подведения финансовых итогов деятельности, в клиентской перспективе ИТ-менеджеры оценивают удовлетворенность пользователей, в процессной перспективе определяются критические внутренние процессы, которые необходимо совершенствовать в первую очередь. И если подходы к оптимизации бизнес-процессов традиционно фокусируются на совершенствовании существующих процессов, то BSC позволяет также выявлять полностью новые процессы, которые будут необходимы для достижения целей.

 

Перспектива обучения и развития определяет инфраструктуру, которую должно строить ИТ-подразделение, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. Далее создается инструмент распределения полномочий и ответственности, называемый стратегической картой, на которой собираются все цели, в данном случае — ИТ-директора (рис. 2).

Существующий порядок расположения перспектив выявляет причинно-следственные связи между ними. Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы) обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов ИТ-подразделения. Отлаженные и согласованные с ИТ-стратегией процессы и проекты будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми пользователями и заказчиками, что в свою очередь приведет к достижению целей, поставленных бизнесом перед ИТ-подразделением. Таким образом, перспективы на стратегической карте чаще всего располагаются снизу вверх в такой последовательности: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская (внешнего окружения), финансовая.

 

Директор по ИТ контролирует все цели развития информационных технологий в компании через своих подчиненных, при этом их личная ответственность за цели приводит к необходимости личного контроля со стороны директора. В зависимости от величины ИТ-подразделения стратегические карты разрабатываются не только для ИТ-директора, но и для его заместителей. При разработке стратегических карт цели каждого участника переносятся с дерева целей на его стратегическую карту с учетом перспективы, к которой может относиться цель.

 

Практика показывает: наибольшую сложность представляет определение целей в перспективе финансов, что часто бывает следствием отношения к ИТ-подразделению как к центру затрат, и приходится убеждать ИТ-директоров в необходимости ставить перед собой финансовые цели. Многие стремятся разработать стратегические карты для всех руководителей, а это избыточно и влечет излишние затраты. Количество стратегических карт должно быть таким, чтобы охватить максимум два уровня управления, поэтому для небольшого ИТ-подразделения (до 50 человек) достаточно одной стратегической карты, а для более крупных — не более пяти.

 

Строим KPI Набор ключевых показателей для оценки работы ИТ-подразделения есть у большинства ИТ-директоров благодаря тому, что такие источники, как библиотека ITIL и стандарт COBIT, дают материал для совершенствования данной области, однако выбор показателей и их балансировка для реализации ИТ-стратегии может быть проведена, по нашему мнению, только с использованием BSC. Для каждой цели разрабатывается набор показателей, с помощью которых можно произвести измерение степени достижения поставленной цели. В некоторых проектах встречаются сотни KPI, но тогда вероятность того, что BSC станет реальным работающим инструментом, снижается. Кроме того, следование принципу «чем больше целей и KPI, тем лучше» — это порочная практика, которая делает BSC тяжелым и неповоротливым инструментом и вызывает отторжение системы сотрудниками.

 

Нортон и Каплан, разработчики BSC, рекомендуют набор из 15—25 финансовых и нефинансовых показателей результативности, сформированных в четырех перспективах. Однако нужно помнить, что каждый показатель требует расчета, а значит, дополнительных ресурсов. Поэтому на начальном этапе не надо увлекаться разработкой большого числа целей и показателей. Для ИТ-подразделения будет вполне достаточно 5—8 целей, измеряемых с помощью 10—15 показателей. Количество показателей в дальнейшем может быть увеличено до рекомендуемого или необходимого. Определение KPI начните с рассмотрения показателей, которые уже имеются в существующей системе управления компанией, проанализировав отчетность ИТ-подразделения.

 

Лучше всего использовать показатели существующих систем класса Service Desk. Следование принципу «старый KPI лучше новых двух» позволит минимизировать объем изменений, вносимых в учетную систему, и, следовательно, затраты на внедрение BSC, повышая шансы увидеть систему в рабочем состоянии через несколько лет. Если в существующей системе управления нет показателя, отражающего достижение выбранной цели, следует использовать библиотеку ITIL и стандарт COBIT, предлагающие множество различных вариантов КPI.

 

В качестве «новых» показателей желательно выбирать те, которые могут быть рассчитаны в кратчайшие сроки и с минимальными трудозатратами. Например, для измерения цели «обеспечивать доступность ИТ-сервисов» можно использовать следующие ключевые показатели результативности: время работоспособности/согласованное время; среднее время ремонта; среднее время между сбоями. При этом процесс «управление доступностью» необходимо усовершенствовать, создав службу поддержки пользователей. Приоритеты ИТ проектов Одной из задач, решение которой можно получить, используя BSC, является приоритизация проектов развития информационных технологий в компании.

 

В крупном ИТ-подразделении работает не один десяток специалистов и одновременно ведется множество проектов для различных заказчиков со стороны бизнеса. В большинстве случаев ИТ-директору необходимо расставлять приоритеты между ведущимися работами, причем расставлять их обоснованно. Работающая BSC позволяет получить отчет, в котором на основании четырех перспектив производится приоритизация целей, а вместе с показателями происходит балансировка/ приоритизация проектов и процессов, связанных с целями.

 

 

Для успешного внедрения BSC в систему управления компанией необходимо скорректировать систему мотивации, введя в нее ключевые показатели.

 

То есть от выполнения показателей BSC должна зависеть переменная часть оплаты труда ответственных за достижение целей. Использование BSC в отрыве от системы мотивации резко снижает ее эффективность и превращает BSC в формальный инструмент. Для создания системы мотивации ИТ-специалистов, являющейся заключительным этапом разработки BSC в ИТ-подразделении, необходимо расставить приоритеты показателей каждого сотрудника на основе его стратегической карты, создать перечень инструментов мотивации, причем для разных категорий ИТ-специалистов эти инструменты должны быть различными. К примеру, инструменты мотивации программиста и специалиста технической поддержки не должны совпадать.

 

Затем остается привязать самые сильные инструменты к самым важным KPI и ввести получившиеся результаты в должностную инструкцию. Внедрение показателей в систему мотивации позволит кардинально изменить качество работы ИТ-персонала, что скажется на скорости реализации ИТ-стратегии. Переход руководства к системе мотивации, связанной с результатом, позволит заинтересовать менеджмент компании в выполнении проектов и совершенствовании процессов, влияющих на их КРI, и, следовательно, позволит минимизировать объем работ, не направленных на реализацию ИТ-стратегии.

 

 

Анализ осуществленных проектов показывает, что построить BSC для отдельно взятого ИТ-подразделения можно с учетом целей основного бизнеса, поскольку тогда система органично встраивается в систему управления. Можно отметить, что, чем выше степень автоматизации компании, тем больше вероятность рассчитать КРI автоматически на основании данных, находящихся в информационных системах, и тем больше шансов, что BSC будет устойчиво функционировать. Поэтому всегда желательна ИТ-поддержка системы. Если показатели рассчитываются вручную, то велика вероятность, что многие из них будут рассчитаны с опозданием и неверно. Это будет дискредитировать BSC и вызовет недовольство ответственных.

 

Многие российские руководители не привыкли к переменной заработной плате, поэтому в рамках внедрения системы необходимо менять привычки людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их вкладу в развитие компании. Реализованная BSC формализует ИТ-стратегию и доводит ее до каждого сотрудника ИТ-подразделения через показатели результативности и систему мотивирования, позволяет определить приоритеты ИТ-проектов и ИТ-процессов. Практика показывает, что реализация BSC в отдельно взятом ИТ-подразделении возможна и дает ощутимые результаты как внутри ИТ-подразделения, так и за его пределами.