Вопросы бюджетирования ИТ вряд ли целесообразно рассматривать независимо. С данным процессом тесно сопряжены вопросы ИТ-архитектуры предприятия, а также управления портфелем проектов.
Сейчас, в конце года, для большинства ИТ-директоров наступило время планирования и бюджетирования на следующий год. Однако стратегия изменилась. С учетом кризисных явлений основной посыл от топ-менеджмента — минимизация затрат на информационные технологии. Но иногда сложно понять, много или мало мы тратим на ИТ. Оценить размер трат можно несколькими разными способами, и наиболее простые из них (как, например, по проценту от оборота) хорошо известны. Для того чтобы правильно обосновать ИТ-бюджет перед руководством компании, следует определить те проекты, которые необходимо выполнить на планируемом горизонте, оценить их «полезность» для основного бизнеса компании, а также сделать их финансовую оценку, конечно, не забывая о стоимости поддержки существующих корпоративных информационных систем и о затратах на само ИТ-подразделение.

 

Идем от ИТ-архитектуры

Если рассмотреть процесс развития информационных технологий в любой компании, то в первую очередь это понимание того, куда мы должны идти, — целевая архитектура ИТ. Также для определения текущего состояния мы должны формализовать существующую ИТ-архитектуру. Все это становится основой для построения плана перехода — кратчайшего пути от существующей ИТ-архитектуры к целевой. Такой подход, от существующей к целевой ИТ-архитектуре, позволяет сформировать план проектов, при этом расставить в нем приоритеты, необходимые с точки зрения бизнеса, а значит, получить четкое обоснование как среднесрочного, так и тактического бюджета на ИТ.
К сожалению, на практике часто все происходит таким образом, что сначала на основе бюджета прошлого года определяется бюджет следующего, а затем сумма «пилится» между проектами. Так можно было планировать раньше, однако теперь подобные схемы уже не устраивают топ-менеджмент. Он требует серьезного обоснования планируемых инвестиций.
В то же время нужно учесть, что картина целевого состояния информационных технологий в компании сложна и многогранна. Здесь присутствует множество различных взаимосвязанных сущностей: цели бизнеса и цели ИТ, показатели, процессы и проекты, сервисы, информационные системы, данные, оборудование и т.д. Все это многообразие можно назвать одним термином «Архитектура предприятия». Архитектура предприятия — это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, имеющего цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на рынке, и стратегией развития, внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей, а также сложившиеся правила ведения основной деятельности (бизнеса). При этом процесс управления архитектурой предприятия состоит из формализации существующей архитектуры, планирования целевой и определение плана перехода. Наряду с архитектурой предприятия, выделяют ИТ-архитектуру. ИТ-архитектура является неотрывной частью архитектуры предприятия и включает в себя архитектуру приложений, поддерживающих бизнес-процессы компании, архитектуру информации, потребляемую бизнес-процессами и управляемую приложениями, архитектуру технологий и инфраструктуры, на которой работают бизнес-приложения и с помощью которой хранится информация. Также к ИТ-архитектуре в последнее время относят архитектуру сервисов. В архитектуре сервисов можно выделить бизнес‑сервисы, сервисы, предоставляемые одними бизнес-единицами компании другим бизнес-единицам, и ИТ‑сервисы — сервисы, предоставляемые информационными технологиями бизнесу компании.
Надо сказать, что внимание к ИТ-архитектуре именно в связи с бюджетированием проявляется не только благодаря пропаганде проверенных методических подходов и стратегического развития. Во времена кризиса становится более очевидно, что продуманный подход к вопросам архитектурой концепции в ИТ позволяет адекватно урезать бюджеты при условии минимизации влияния на функциональные характеристики ИТ-поддержки.
Тут, правда, больше имеется в виду не столько стратегический переход от имеющейся архитектуры к целевой, сколько возможность оперативно изменить некоторые принципы технической организации корпоративной информационной поддержки. Скажем, на заданную величину масштабировать поддержку «вниз», синхронно затрагивая сразу несколько архитектурных компонентов — серверы, системы хранения, приложения и пр. Однако это все равно остается «чистым» вопросом ИТ-архитектуры, и поэтому, как ни странно, именно кризисные явления могут подтолкнуть ИТ-директоров к тому, чтобы всерьез заняться данным вопросом.
Также, в известной мере благодаря кризису, интерес к ИТ-архитектуре проявляется через стремление предприятий заняться, отложив внедрение масштабных ERP, «точечной расшивкой» наиболее болезненных бизнес-проблем за счет внедрения узкоспециализированных систем. Вопросы интеграции, исключения пересечения функционала, использования разных (зачастую существенно) технологических приемов построения прикладных решений, обеспечения сравнимой производительности их работы так или иначе приводят руководителей к пониманию важности ИТ-архитектуры предприятия в целом. Эта тенденция на российском рынке сейчас также налицо. О ней, кстати, говорится в одной из статей нашего предыдущего номера (см. Intelligent Enterprise, № 13—14, стр. 24).
Очень важно и новое понятие ИТ‑сервисов. По сути, именно оно (в том случае, если ИТ‑сервисы используются на практике) позволяет сблизить два понятия — архитектуру предприятия и архитектуру ИТ. На базе сервисного подхода в компании может развиваться и сервисное бюджетирование (подробнее об этом читайте в статье на стр. 16), которое, по сути, фиксирует это соответствие посредством одного из важнейших документов, определяющих работу любого предприятия. Таким образом, понятие архитектуры и понятие бюджета сближаются еще сильнее.
Конечно, не стоит сразу же замахиваться на полномасштабное управление архитектурой предприятия. И препятствий этому в компаниях несколько. С одной стороны, данная задача довольно объемная и требует много ресурсов на начальных этапах выполнения. Обоснование подобного размера инвестиций в нынешних условиях представляется довольно трудным делом. С другой стороны, архитектура предприятия затрагивает довольно широкий спектр интересов руководителей в компании. На пути к полномасштабному управлению архитектурой предприятия лежит много «подводных камней». Для управления архитектурой предприятия в первую очередь необходимо определиться с целями и показателями бизнеса, организационной структурой, процессами и проектами, требованиями. Это тот минимальный слой, который позволит определить требования бизнеса к информационным технологиям. Этот слой можно назвать бизнес-архитектурой. Причем со стороны ИТ можно выделить следующие области: ландшафт приложений, каталог сервисов, структура данных, ландшафт технологий и инфраструктура. Все это во взаимосвязи с элементами бизнес-архитектуры дает возможность определять приоритеты проектам в области ИТ и обосновывать необходимый объем финансирования.
В то же время нужно учесть, что эффект от управления архитектурой не наступит сразу, поэтому в рамках оптимизации управления ИТ необходимо не только внедрять управление ИТ-архитектурой, но и оптимизировать процедуру закупок, совершенствовать внутренние процессы ИТ-подразделения, заниматься реструктуризацией и внедрять инновации. Однако применением краткосрочных мер, без использования архитектурных подходов, «порядок» в ИТ навести не удастся.

 

ИТ-бюджеты разных категорий

Имея понимание целевой и существующей ИТ-архитектуры, можно начинать определение ИТ-бюджета. При этом в первую очередь его необходимо разделить на бюджет сопровождения, бюджет развития и бюджет службы ИТ. Бюджет службы ИТ содержит в себе затраты на управление и администрирование, оперативные затраты, зарплаты и бонусы ИТ-персонала.
Оптимизация бюджета службы ИТ возможна в первую очередь за счет оптимизации операционной деятельности сотрудников ИТ-подразделения и, как следствие, оптимизации управленческих расходов и расходов на зарплату и бонусы. Для оптимизации операционной деятельности ИТ-подразделения можно использовать различные подходы оптимизации, например функционально‑стоимостный анализ, динамическое моделирование и пр.
Бюджет сопровождения состоит из затрат на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, а также затраты на внешние ИТ-услуги поддержки и аутсорсинг. Оптимизация бюджета сопровождения достигается путем стандартизации и унификации технологий и используемых приложений. Одним из подходов к оптимизации бюджета сопровождения может стать управление ИТ-портфелем, и в частности управление портфелем приложений. При рассмотрении портфеля приложений в целом по компании становится возможным планирование развития приложений, принятие решений, какие приложения стоит развивать, сделав стандартными, какие оставить на поддержке с перспективой последующего выведения из эксплуатации, а какие необходимо срочно снимать с поддержки по причине высокой стоимости сопровождения и низкой полезности для бизнеса компании. При автоматизации процедур управления ИТ-портфелем возможно использовать как специализированные для этого решения, так и решения более широкого спектра — системы управления ИТ-архитектурой.
Кстати, со стороны некоторых ИТ‑специалистов можно услышать мысль о том, что именно сейчас многие отечественные предприятия будут накрыты так называемым эксплуатационным шлейфом, а это в условиях кризиса может восприниматься очень болезненно. Речь о том, что многие системы, внедренные во время значительно более легкого получения инвестиций, именно сейчас будут переходить в стадию эксплуатации с вытекающими отсюда проблемами неминуемого роста аллокации ресурсов на поддержку. Надо сказать, что признается такая проблема не всеми. Но если это так, то грамотный портфельный менеджмент, занимающийся в основном оптимизацией проектов в соответствии с бизнес-целями компании, на сегодняшний день должен быть дополнен анализом, позволяющим узнать, какая ситуация наступит, когда внедренные в результате проектов решения перейдут в стадию промышленной эксплуатации.
Бюджет развития содержит капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ, стоимость оборудования в ИТ-проектах; затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации, затраты на разработку собственных ИТ‑систем, испытание новых ИТ-технологий и т.д. И если предыдущие части ИТ-бюджета являются постоянными, то бюджет развития может вызвать множество споров с точки зрения необходимости инвестиций и их возврата. И как раз бюджет развития в настоящий момент подвергается наибольшему сокращению в компаниях. Причин для такого положения вещей много. С одной стороны, бизнес до конца не видит «свой» интерес в развитии ИТ, с другой стороны — руководители ИТ не могут правильно донести до бизнеса всю «полезность» ИТ-инициатив. Зачастую это вызвано неспособностью или нежеланием ИТ-руководителей самостоятельно оценить и, как следствие, донести до руководства компании все преимущества предлагаемых проектов развития ИТ.

Для правильного обоснования ИТ-инициатив надо понимать, что основные затраты компании возникают не в ИТ. Исходя из исследования Gartner «IT Spending and Staffing Report, 2008» средние затраты на ИТ составляли 4,1% от выручки компаний, или 5,9% от операционных затрат. Таким образом, получается, что 94,1% затрат лежит вне ИТ, и на этих затратах необходимо сконцентрировать основное внимание руководству компании. При этом ИТ-руководители должны принимать активное участие в повышении операционной эффективности бизнеса и снижении затрат в операционной деятельности через автоматизацию бизнес-процессов компаний.

 

Расширять кругозор ИТ-руководителя

Таким образом, бюджет ИТ — лишь результат, которому предшествует множество работ по анализу архитектуры бизнеса, ИТ-архитектуры, оптимизации портфеля существующих и планируемых проектов и соответственно совершенствование портфеля приложений. При этом оптимизация на уровне приложений приводит к дальнейшей оптимизации инфраструктуры, а она, в свою очередь, — к оптимизации стоимости ИТ-процессов.
Итак, понимание того, что сейчас требуется от ИТ и чем мы можем пожертвовать в части сервисов и приложений, можно получить, только анализируя бизнес-архитектуру и архитектуру ИТ во взаимосвязи. В то же время приоритизация проектов в области ИТ должна «наследоваться» от бизнеса. И лучше, если на основании бизнес‑стратегии будет определены цели ИТ и требования бизнеса, которые в свою очередь станут основой для построения портфеля проектов. Такая ориентация на стратегию и бизнес-требования даст возможность выделить «ключевые» направления, а главное — синхронизировать развитие информационных технологий с бизнес-активностями, что и позволит контролировать ROI и определять правильность инвестиций. Такая взаимосвязь позволяет решить основную проблему ИТ — устранить разрыв между бизнесом и ИТ, присутствие которого не позволяет оценить эффект от использования ИТ-приложений.
На практике недостаточная квалификация ИТ-директоров в части обоснования инвестиций приводит к неудовлетворительным результатам. Отсутствие правильного экономического обоснования ИТ-бюджета часто приводит к неадекватному восприятию ИТ-подразделения бизнесом, а ИТ-директору грозит потерей должности. Позиция многих руководителей в ИТ — «что захотите, то и сделаем» — часто приводит к тому, что векторы развития информационных технологий в различных подразделениях компании не согласованы, а это дорога к излишним затратам и «зоопарку» приложений. И если раньше большие затраты на ИТ были поводом увеличить капитализацию компании да «добавить» ИТ-директору лишнего авторитета (якобы за счет того, что он распоряжается большим количеством более дорогих ресурсов), то теперь такие способы работают значительно хуже. Теперь от ИТ-директора требуется активная позиция в централизованном планировании и контроле ИТ-проектов, типизации решений, оптимизации затрат на развитие ИТ при сохранении уровня предоставления ИТ-услуг бизнес-подразделениям. И в этом развитии управление архитектурой предприятия дает связь с бизнесом, прозрачность ИТ-архитектуры, понимание необходимого уровня типизации и многое, многое другое.

В заключение хочется еще раз повторить, что архитектура предприятия и в частности ИТ-архитектура — достаточно сложный объект, для управления которым необходимы специализированные средства. Согласно исследованию рейтингового агентства Forrester (Forrester Wave™: EA Tools, Q1 ’09), в мире выделяется ряд лидирующих производителей программного обеспечения в части управления архитектурой предприятия.
Используя эти инструменты, современные ИТ-руководители смогут решать задачи как стратегического развития ИТ, формирования ИТ‑стратегии, интеграции ее с бизнес‑стратегией, разработки плана (программы) развития ИТ в компании, так и стандартизации используемых технологий, оптимизации портфеля приложений, расчета стоимости ИТ-портфеля в целом и в разрезе отдельных бизнес-процессов. Это в конечном итоге должно влиять и на качество процесса бюджетирования.