Сейчас ИТ-подразделение в большинстве отраслей является центром затрат, при этом в случае падения объема продаж предприятия на 15-20%, затраты на информационные технологии вполне могут срезать и на все 50%. Такая сложная ситуация требует от ИТ - руководителя понимания всех скрытых возможностей своего подразделения, а следовательно знания «узких мест» существующих процессов. Для этого необходим качественно новый уровень управления ИТ-подразделением, подразумевающий организацию контроля и анализа множества ключевых показателей результативности.

 

На практике во многих ИТ-подразделениях уже существуют учетные системы в части процессов управления инцидентами, проблемами и изменениями, что дает возможность собрать данные о фактических бизнес-процессах из информационных систем, и уже на их основе начать анализ и совершенствование процессов. Такой подход позволяет замкнуть управленческий цикл и построить систему контроллинга, которая обеспечит ИТ-руководителей необходимой информацией для принятия решений.

 

Несмотря на серьезное сокращение затрат в ИТ-подразделениях, никто не снимает с них ответственности за качество процессов поддержки и предоставления сервисов, которое оценивается по соблюдению соглашений об уровне сервиса (SLA). И несмотря на существенные различия между SLA в различных ИТ-подразделениях, они почти всегда предусматривают немедленный ответ, особенно в ситуациях отказа ключевых информационных систем.

 

Поэтому ИТ - подразделения вынуждены постоянно отслеживать процессы поддержки сервисов, если они хотят избежать негативных отзывов, и поэтому для них так важно качество существующих процессов и возможность управления ими. Про инжиниринг и совершенствование процессов ИТ - подразделения уже написано немало статей, а библиотека ITIL стандартизировала терминологию и основные принципы их организации, однако для построения полноценного управления процессами необходимо замкнуть цикл управления, что можно выполнить только организовав в подразделении систему контроллинга, которая позволит осуществлять мониторинг и анализ фактических процессов.

 

На практике существует два способа внедрения процессов - это регламент и информационная система, при этом очень часто они используются совместно. Однако те процессы, что существуют «в жизни» очень часто отличается от тех, которые мы хотели внедрить. Поэтому понимание «фактических» процессов и анализ их параметров очень важен для их оптимизации, а учитывая высокий уровень автоматизации процессов поддержки сервисов, наиболее эффективно собирать данные по процессам из информационных систем их поддерживающих. Большой объем требуемой информации и специфичность задачи анализа процессов для их дальнейшей оптимизации требует применения специальных информационных систем для процессного анализа - Process Intelligence.

 

По мнению Gartner появление систем класса Process Intelligence является тенденцией, которая сопровождает большую востребованность инструментов бизнес-анализа в применении именно к совершенствованию деятельности. Особенность данного инструментария заключается в том, что в его основе находится структура процесса и весь сбор данных идет с ее учетом, что позволяет максимально быстро перейти от анализа данных к совершенствованию процесса.

 

 Рис. 1. Process Intelligence - портал руководителя ИТ - подразделения

 

При этом составной частью данных аналитических систем, как правило, является портальное решение, которое позволяет агрегировать множество показателей в едином портале руководителя, что позволяет осуществлять управление по отклонениям (Рис.1). Совершенствование процессов ИТ - подразделения Инструменты класса Process Intelligence позволяют проводить анализ процессов в различных аналитических разрезах, что дает возможность найти в них «узкие места», оптимизация которых позволяет сократить затраты и сделать процессы быстрее.

 

Если говорить о практике реализации контроллинга для ИТ- подразделения, то здесь в качестве систем, которые представляют первичную информацию о бизнес-процессе, могут выступить HP, Remedy и другие системы автоматизирующие деятельность ИТ службы. Как уже отмечалось, наиболее важными процессами с точки зрения анализа и совершенствования являются процессы управления инцидентами, проблемами и изменениями. Эти процессы имеют высокую частоту выполнения, устойчивую структуру и высокую степень автоматизации, что позволяет использовать для их контроллинга и совершенствования систему класса Process Intelligence.

 

Для организации сбора аналитики по «фактическому» процессу необходимо определить в нем основные контрольные точки, процессные показатели и аналитические разрезы (Рис.2.).

 

Рис. 2. Показатели и аналитические разрезы для процессов ИТ

 

При этом число точек контроля зависит от уровня автоматизации процесса, и чем выше этот уровень, тем больше информации о процессе можно использовать для дальнейшего анализа. С показателями по процессам все намного проще, ведь большинство из них сформулированы в библиотеке ITIL.

 

Число процессов, время реакции на инцидент, среднее время обработки инцидента, загрузка сотрудников Service Desk – все эти показатели нужно и можно контролировать с помощью инструментария Process Intelligence. Что касается аналитических разрезов, то тут основными являются следующие: · приоритет инцидента/изменения; · название сервиса; · срочность инцидента/изменения; · участник процесса; · категория инцидента/изменения; · отчетный период. Множество аналитических разрезов позволяет находить факторы влияния на время и качество процесса, что в свою очередь может дать информацию для бенчмаркинга процессов и анализа эффективности работы исполнителей.

 

Одним из стандартных алгоритмов использования инструментария Process Intelligence для ИТ-подразделения является анализ процесса управления инцидентами в разрезе класса инцидента, исполнителей, категории и т.д. При этом в отличие от большинства средств отчетности, встроенной в учетных системах, инструментарий процессного анализа подразумевает возможность интерактивного анализа путем добавления различных показателей на панель, что позволяет пользователю без специальной подготовки использовать данный инструмент для анализа и оптимизации процессов (Рис.3.).

 

 Рис.3. Анализ процесса по различным разрезам

 

Однако одним из вариантов для процессного анализа может являться анализ «сквозного» процесса поддержки сервисов – управление инцидентами, проблемами, изменениями и релизами. Такой вариант использования системы Process Intelligence может показать, сколько инцидентов переходит в проблемы, как проблемы инициируют изменения, сколько изменений успешно развернуты, – все это позволит определить характеристики «сквозного» процесса, что в свою очередь дает возможность сформировать план его оптимизации. Особенность инструментария процессного анализа заключается как раз в том, что он позволяет «увидеть» те процессы, которые выполняются в информационных системах.

 

Например, инструмент ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) компании IDS Scheer может сформировать модели на основе информации о процессах, содержащейся в информационных системах, что позволяет скорректировать регламенты и определить различия между целевой моделью и фактической ситуацией (Рис.4).

 

Возможность «восстановления» процесса в ARIS PPM позволяет найти лучшие и худшие его варианты, осуществить бенчмаркинг процессов в различных подразделениях, найти «зависшие» экземпляры процессов. Инструментарий позволяет увидеть наиболее часто выполняемые маршруты процесса, и определить, как обрабатываются исключения по процессу. Такой расширенный процессный анализ дает возможность найти «узкие» места процесса, определить «неэффективных» исполнителей и принять соответствующие организационные решения.

 

Организационный анализ Помимо процессного взгляда на совершенствование деятельности ИТ- подразделения интересен взгляд с точки зрения организационной структуры. Какое подразделение лучше всех организовано, а какое является «слабым звеном» в организации? Как часто происходит взаимодействие между различными подразделениями, где организационные разрывы мешают больше всего? Как часто Call center взаимодействует с функциональными ИТ – подразделениями? Как хорошо работает внешняя поддержка приложений? Все эти вопросы могут быть решены путем использования анализа организационного взаимодействия, который строится на тех же фактических данных, что и анализ процессов.

 

Организационный анализ эффективности ИТ- подразделений подразумевает построение карты взаимодействия как между внутренними отделами, так и с внешними подразделениями.

 

Рис. 5. Результаты организационного анализа в ARIS PPM

 

Для связей между подразделениями можно задать различное информационное наполнение, например время согласования или число возвратов задачи по процессу. В результате можно увидеть, что некоторые позиции в иерархии управления ИТ- подразделением являются «узким местом» для множества процессов и тогда для оптимизации необходимо будет применение «вертикального» сжатия процессов, совершенствование организационной структуры, а также перераспределение полномочий и ответственности. Заключение Инструментарий Process Intelligence позволяет увидеть «узкие места» процессов и обеспечить оптимизацию процессов без снижения их качества, что может стать основой для сокращения затрат.

 

Внедрение контроллинга на основе процессного анализа дает возможность выполнять ежедневный мониторинг эффективности на основе индикаторов работы процессов, визуализацию «фактических» цепочек процессов, анализ исполнительской дисциплины, бенчмаркинг и контроль успешности мероприятий по совершенствованию.

 

Наиболее эффективно внедрение инструментария Process Intelligence для контроллинга и совершенствования следующих процессов ИТ-подразделения: – управление инцидентами; – управление проблемами; – управление изменениями; – управление запросами на предоставление сервисов; – управление уровнем сервиса. Практика выполненных проектов показывает, что применение инструментария Process Intelligence дает возможность сократить время выполнения процессов на 15-20%, при одновременном сокращении стоимости на 10-12%.