Андрей Константинович Коптелов. Финансовая газета, 2010 год

 

Все говорят об эффективности процессного управления, и особенно важным это стало сейчас в период, когда от развития компании фокус внимания менеджмента переместился к оптимизации внутренних бизнес-процессов. При этом цель управления бизнес-процессами заключается именно в совершенствовании основополагающих процессов компании. И если в прошлом многие компании достигли оптимизации деятельности за счет использования «тейлоровского» принципа разделения труда, то сейчас из-за большого количества изменений внешней среды и усиления конкуренции процессный подход стал доминирующим в управлении. При совершенствовании процессов сокращается время исполнения процесса, уменьшается его стоимость, возрастает качество результатов. При этом для системной оценки качества и результативности бизнес-процесса является его рассмотрение с точки зрения уровней зрелости.

 

Зрелость показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, которые необходимо применить для повышения зрелости. Использование технологии оценки зрелости бизнес-процесса подразумевает формирование потенциала для роста результативности всей компании и отражает, как полноту бизнес-процесса организации, так и постоянство, с которым организация применяет этот процесс. Считается, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество результатов, а также управлять стоимостью и временем выполнения бизнес-процесса. Модели зрелости процессов, были впервые описаны Филиппом Кросби в его книге «Quality is Free». Модели, созданные Кросби, описывают пять уровней во внедрении системы управления качеством.

 

Созданная модель в дальнейшем была адаптирована к производственным процессам Роном Радиком (Ron Radice) и его коллегами, работающими под руководством Уотса Хэмфри (Watts Humphrey), при этом Уотс Хэмфри предложил свою структуру зрелости в 1986 г., добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования. Таким образом, при использовании для оценки результативности организации уровней зрелости можно определить, насколько организация устойчива к изменению внутренних факторов, а также насколько она адаптивна к изменению условий внешней среды.

 

Однако, несмотря на большое количество теории по данному вопросу и проработанность вопроса с точки зрения методологии, анализ практики российских компаний, показывает, что большинство из них находится в начале пути к процессному управлению, а значит, имеют недостаточную зрелость процессов. Во многих компаниях формализованы бизнес-процессы, где-то назначены владельцы процессов, некоторые компании могут похвастаться автоматизацией сквозных бизнес-процессов и даже их мониторингом и анализом. Но средняя зрелость процессов в российских компаниях находится на начальном уровне, при этом оценкой зрелости процессов на практике пользуются единицы.

 

Если обратиться к стандартам в области зрелости, то под уровнем зрелости бизнес-процесса понимают его способность достигать требуемой цели. При этом для повышения зрелости процесса требуется использовать общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от организации, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к организации, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента. В дополнение к этому необходимо использовать регламентированный объективный способ оценки уровня зрелости процессов. И в настоящее время существует множество стандартов и корпоративных методик в этой области. Основываясь на понятии зрелости можно определить основные признаки незрелой организации:

 

С другой стороны зрелые организации отличаются в следующем:

На практике повышение зрелости организации это длительный процесс, в котором участвует как руководство, так и весь персонал компании, при этом, даже управляя этим процессом, повысить зрелость за пару месяцев не удастся.

 

Однако если посмотреть на вопрос несколько шире, для того чтобы определить насколько компания в целом преуспела в управлении бизнес-процессами, можно оценивать зрелость не отдельных бизнес-процессов, а процессного управления в целом и для этого наиболее эффективно использование методики аналитической компании Gartner. В рамках данной методики выделяются следующие уровни зрелости процессного управления в компаниях:

 

0. Понимание неэффективности (Acnowledge Operations Inefficiency). 1. Знание процессов (Process Aware).

2. Внутрипроцессная автоматизация и контроль (Intraprocess Automation and Control).

3. Межпроцессная автоматизация и контроль (Interprocess Automation and Control).

4. Управление цепочкой добавленной стоимости (Enterprise Valuation Control).

5. Адаптивная структура бизнеса (Agile Business Structure).

 

Рис. 1. Шкала зрелости процессного управления от компании Gartner.

 

 Оценка процессного управления по такой шкале позволяет определить каков уровень компании в области процессного правления. Опыт показывает, что большинство компаний находятся сейчас на стадиях моделирования и анализа бизнес-процессов, определения процессных показателей и построения системы управления процессами.

 

Для подтверждения данных фактов в этом году было выполнено аналитическое исследование, посвященное процессному управлению и соответствующему инструментарию. Цель исследования показать основные тенденции процессного управления в российских компаниях за прошедший год. Сбор первичной информации, как и в прошлом году, был выполнен с помощью анкетирования участников Форума ARIS 2009, проходившего в конце октября 2009 года, при этом число респондентов превысило 180 человек.

 

Анализ ответов респондентов на вопрос связанный с оценкой зрелости процессного управления показывает: большинство российских компаний сейчас понимают, что процессный подход является средством повышения эффективности (1-й уровень зрелости), при этом многие уже знают отдельные процессы, и даже занимаются их периодической оптимизацией (2-й уровень зрелости). Если сравнивать полученные результаты по оценке зрелости с исследованием прошлого 2008 года, то серьезных изменений в цифрах не видно.

 

И это лишнее свидетельство тому, что говорить о процессном подходе легко, а вот внедрить его в компании не всегда так просто, как кажется.

 

Рис. 2. Уровень зрелости процессного управления в российских компаниях в 2009 году.

 

Впрочем, активность компаний в области внедрения процессного подхода сильно зависит от отрасли. Так, компании банковского, энергетического, телекоммуникационного сектора уже активно используют элементы процессного управления и специализированные информационные системы для управления бизнес-процессами, что делает их лидерами по процессной зрелости. Доказательством этому, были результаты исследования посвященного компаниям розничной торговли, у которых оценка зрелости процессного управления была явно выше, чем в среднем по России.

 

Если рассмотреть модель уровней зрелости, представленную в стандарте ISO 15504, который является развитием модели зрелости процессов, описанной Филиппом Кросби, то можно выделить следующие уровни зрелости для отдельного процесса: 0. Нулевой - неполный процесс. В целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.

 

1. Первый - выполняемый процесс. Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется, а также как и когда следует. Существуют результаты процесса, и это свидетельствует о выполнении процесса.

 

2. Второй - управляемый процесс. Процесс дает результаты в соответствии с требуемыми результатами, а также планируется и отслеживается. Результаты соответствуют определенным требованиям и стандартам.

 

3. Третий - устоявшийся процесс. Процесс осуществляется и управляется с использованием регламентированного процесса. Экземпляры процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса.

 

4. Четвертый - предсказуемый процесс. Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности, что ведет к количественному пониманию возможностей процесса и увеличению степени прогнозирования и управлению производительностью процесса.

 

5. Пятый - оптимизируемый процесс. Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим потребностям, и процесс достигает определенные для него цели. Устанавливаются количественные ориентиры (цели) по эффективности выполнения процесса в соответствии с целями. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов.

 

Таким образом, с использованием рекомендаций, приведенных в стандартах связанных с оценкой зрелости, получается, что для перехода процесса с нулевого на первый уровень зрелости необходимо определить результат процесса, то есть зафиксировать объем выполняемых работ и достигнуть его. Для перехода с первого уровня зрелости на второй необходимо управлять выполнением, для этого составлять план выполнения процесса, определять целевые метрики и показатели, распределить ответственность и полномочия между сотрудниками.

 

Для перехода со второго уровня зрелости на третий необходимо обратить внимание на создание стандартов выполнения процесса, то есть должен быть разработан типовой бизнес-процесс, который должен регламентировать и отражать все необходимое окружение процесса, а значит являться стандартом для выполнения работ в рамках данного процесса. Кроме того, на третьем уровне должен проводиться сбор и анализ ключевых показателей результативности по процессу, которые будут в дальнейшем использоваться для его оптимизации.

 

Процесс, находящийся на третьем уровне зрелости должен обладать всеми необходимыми ресурсами для его эффективного выполнения, то есть в достаточном количестве должны быть определены человеческие, временные, технологические и информационные ресурсы. Если говорить о процессе, как о повторяемых работах, выполняемых по одному алгоритму, то только на третьем уровне зрелости мы говорим о повторяющейся деятельности с учетом созданного стандарта/регламента.

 

Дальнейшее повышение уровня зрелости организуется через мероприятия по совершенствованию процесса, направленные на управление стоимостью, временем, качеством, операционными рисками, изменениями, системой внутреннего контроля и т.д. Фактически в данном случае процесс превращается в механизм с встроенными процедурами, позволяющими ему адаптироваться к изменениям внешней среды, сохраняя при этом оптимальную стоимость и качество. Таким образом, можно сказать, что руководство компании через оценку уровня зрелости бизнес-процесса получает способ оценки его текущего состояния, а главное возможность сравнить его с лучшими примерами в данной отрасли.

 

Оценка уровня зрелости позволяет определить ключевые мероприятия, необходимые для оптимизации процессов. После оценки уровня зрелости, нам необходимо описать текущую ситуацию в управлении процессами, сравнить ее с лучшими практиками и наметить будущие действия, цели совершенствования и план проведения мероприятий. При этом выработанные мероприятия будут зависеть от уровня зрелости, на котором находится исследуемый процесс. Однако, не все так просто, поскольку изменение уровня зрелости происходит в организации не сразу и требует постоянных усилий со стороны менеджмента.

 

В среднем, по данным компании Carnegie Mellon University (американский университет, принимавший участие в разработке одного из стандартов оценки зрелости - СММ), компании тратят 1–2 года для перехода на следующий уровень:

Поэтому совершенствованием деятельности и повышением уровня зрелости процессов необходимо управлять, а это значит быть настойчивым во внедрении новых практик управления, поскольку иначе организация вместо роста уровня зрелости может получить деградацию.

 

Как уже было отмечено, в настоящее время множество российских компаний переходит на управление бизнес-процессами, однако пока еще мало компаний уделяют требуемое внимание вопросам оценки зрелости бизнес-процессов. При этом многие компании совершенствуют свою деятельность и косвенно повышают зрелость своих процессов, при этом, не проводя при этом формальных оценок, и не ставя перед собой задачи повышения зрелости, однако в данном случае сроки изменения зрелости процессов и всей компании увеличиваются.

 

При этом основной проблемой, которая существует на данном пути, является слабая осведомленность российского менеджмента в вопросах зрелости процессов. Косвенным путем можно определить уровень зрелости процессов в компании по загруженности руководства оперативной деятельностью.

 

Если руководитель постоянно решает неотложные задачи и без его участия встает операционная деятельность, то это означает, что зрелость процессов данной компании невысокая. Ведь переход к процессному подходу фактически закрепляет основные маршруты потока работ, определяет исполнителей и освобождает руководителя от участия в оперативной деятельности, что позволяет ему сосредоточиться именно на вопросах контроля, анализа и совершенствования процессов.

 

В подтверждение неотвратимости процессного подхода и необходимости повышения зрелости процессов можно отметить, что большинство лучших практик управления реализовано в виде процессных моделей, а также используют в той или иной мере принципы зрелости процессов.